«Если у компании нет долга — значит, нет и фантазии», — Александр Торбахов, генеральный директор «Вымпелкома»
В октябре этого года акционеры «Вымпелкома» — Altimo (управляет телекомами «Альфа-групп») и норвежская Telenor завершили пятилетний спор и договорились о создании в Нидерландах компании Vimpelcom Ltd., в которую войдут «Вымпелком» и украинский «Киевстар». О том, как это событие повлияет на бизнес «Вымпелкома», о перестройке самой компании и о ее выходе на новые рынки в интервью «Ведомостям» рассказал гендиректор Александр Торбахов.
— Вы пришли в «Вымпелком» из финансового мира. Насколько быстро вам удалось погрузиться в новую отрасль?
— Процесс учебы для меня никогда не заканчивается, в силу, может быть, моих психических особенностей. Это как у Сократа — чем дальше идешь, тем больше понимаешь, сколько ты еще не знаешь, а многое и никогда не узнаешь. Но какие-то краеугольные камни, то, с чем надо работать, уже понятно, проблемы и преимущества компании тоже понятны. Поэтому мои внутренние ощущения сегодня и полгода назад, когда я только пришел в компанию, конечно, кардинальным образом отличаются.
— Полгода назад было страшно?
— Да нет, просто стресс и все. Обыкновенный человеческий стресс. Или необыкновенный (смеется). Много нового, 36 000 новых людей, новая индустрия, 10 стран. Нормальный стресс.
— Стресс, наверное, был и при подготовке большой и сложной сделки по вхождению «Вымпелкома» в единый холдинг с украинским «Киевстаром». Чем выгодна «Вымпелкому» эта сделка?
— Первое — мы отсекаем прошлое, все недосказанности, недомолвки и разногласия, которые были между акционерами и которые отражались на восприятии компании в глазах инвесторов. Мы давно научились жить в этих условиях, и на операционную деятельность компании эти отношения никак не влияли, но от инвесторов мы эти вопросы всегда получали. И некоторые наиболее консервативные инвесторы не выбирали нас именно по этой причине. Что касается непосредственно «Вымпелкома» и «Киевстара», то кроме финансового эффекта, который мы получаем на Украине, важный элемент этой сделки — создание платформы для дальнейшего развития компании на принципиально иных рынках. Мы обычно избегаем делать заявления, относящиеся к будущему, но я могу процитировать акционеров, которые говорят, что видят Vimpelcom Ltd. как платформу для экспансии на новые географические рынки. Создание этой платформы позволяет совершать очень крупные сделки.
— По каким причинам?
— Первая — финансовая. Компания становится больше, а в сделках слияния и поглощения размер имеет значение. Вторая — прозрачность и предсказуемость. Новая конструкция становится понятной для крупных западных контрагентов, она больше не содержит конфликтов, судебных разбирательств, которые ставили бы барьер на пути переговоров с возможными партнерами.
— Вы уже начали прорабатывать модели совместного бизнеса с «Киевстаром»?
— Пока это невозможно делать: формально сделка не закрыта (это случится не раньше, чем в марте 2009 г.), поэтому еще преждевременно и, может быть, даже рискованно с регуляторной точки зрения вступать в такого рода переговоры. И вторая причина — менеджмент Vimpelcom Ltd. и в целом спектр задач, которые будут перед ним стоять, — это открытый вопрос. Сейчас обсуждается такая конструкция Vimpelcom Ltd., которая в основном будет нацелена на развитие на новых рынках.
— Какие выгоды на Украине получает новая компания?
— С точки зрения мобильной связи компании в некоторой степени дублируют друг друга по сети, по ряду поддерживающих функций. Что касается фиксированного бизнеса и молодого рынка широкополосного интернет-доступа (ШПД), то [наши дочерние] «Украинские радиосистемы» (УРС) — очень хорошее дополнение «Киевстару». Здесь можно провести аналогию с Россией, где такой платформой для роста новых для «Вымпелкома» бизнесов стал «Голден телеком». «Киевстар» имел в планах развитие этих сегментов, и совершенно очевидно, что теперь можно за счет устранения дублирования получить серьезный скачок вперед в этом направлении.
— То есть вы считаете, что продавать УРС нецелесообразно?
— Для ответа на этот вопрос нужно сделать детальный анализ на операционном уровне. Это и будет поручено сделать менеджменту Vimpelcom Ltd. Кроме того, решение будет зависеть и от результатов диалога с регулятором. Есть опция продать УРС, но мне кажется, что в этой компании есть целый ряд компонентов, которые было бы неправильно отдавать на рынок. Есть ведь и промежуточные варианты — можно продать часть сети или вывести ее из эксплуатации и сэкономить на этом.
— Украина — очень насыщенный рынок. Есть ли там возможность еще укрепить позиции благодаря объединению?
— Я считаю, что только за счет новых продуктов и услуг. Существующий расклад позиций на рынке классической мобильной связи — голос плюс sms — кардинально поменять вряд ли удастся, тем более что там и сейчас сильнейшие позиции у «Киевстара». А «Вымпелком» на Украине — это всего одна десятая «Киевстара». Речь должна идти о конвергентных услугах (фиксированная связь плюс мобильная), о рынке ШПД, о дополнительных услугах.
— Одной из целей объединения «Вымпелкома» с Golden Telecom было укрепление позиций на рынке корпоративных клиентов. Эта цель достигнута?
— Да, мы достигли хороших успехов в интеграции с точки зрения объединения наших клиентских баз и управления отношениями с клиентами. Количество наших корпоративных клиентов за последний год (с сентября 2008 г.) увеличилось со 130 000 до 150 000. Что касается cross-клиентов — тех, которые одновременно потребляют и мобильную, и фиксированную услугу, — то их доля среди крупных клиентов выросла с 30% до 50%. К сожалению, мы не можем похвастаться такими показателями среди небольших корпоративных клиентов, там этот процент намного ниже. Здесь одна из наших задач — предлагать им выгодные пакеты [услуг], с тем чтобы им было интересно пользоваться корпоративными тарифными планами, а не отдавать это на откуп своим сотрудникам.
— А какова сейчас доля «Вымпелкома» на рынке корпоративных пользователей?
— Любая цифра, которую мы приведем, будет страдать необъективностью. У каждой компании на сегодня своя методика подсчета клиентов и оценки рынка. Намного показательнее и убедительнее выглядит сравнение «с собой»: если ты продаешь больше и большему числу клиентов, очевидно, что прогресс есть.
— С началом кризиса «Вымпелком» объявил, что замораживает инвестиции в рынок ШПД и в строительство новых сетей. Не думаете разморозить их теперь?
— Отмена команды «Стоп, машина!» в отношении всех рынков была озвучена еще в апреле. Развитие ШПД является одним из столпов нашей стратегии — как в мобильном, так и в фиксированном сегменте бизнеса. С начала лета мы начали уделять очень большое внимание продажам. Мне кажется, что в целом телеком-операторы по-прежнему представляют собой скорее некую технологическую и рекламную машину, нежели маркетинговую машину, машину по управлению продажами. Долгое время между операторами шла борьба преимущественно за то, кто быстрее покроет территорию сетью. Но с лета мы стали больше заниматься маркетингом в сегменте ШПД, и результаты обнадеживают. Темп роста продаж увеличился, и объем продаж в абсолютном выражении тоже. А раз так, то и аппетит к инвестированию вернулся, поскольку стало видно, какой возврат на инвестиции мы можем иметь. Мы, правда, пока не открываем новые города, но увеличиваем присутствие там, где уже начали строить сети. Потому что большое количество объектов было заморожено в полупостроенном состоянии. Но и новые города у нас на карте точно появятся. Очень важный элемент — продуктовое наполнение этой услуги. В этом смысле мы очень большую надежду возлагаем на IPTV, которое запущено в Москве. Продукт на самом деле первостатейный, люди из Европы говорят, что это лучший продукт из того, что они видели. Сегодня уже треть наших московских клиентов, подключающих интернет, подключают и IPTV. Скоро этот продукт будет запущен в Санкт-Петербурге, а дальше будем принимать решение о его запуске в других городах.
— С покупкой Golden Telecom и «Корбины» в «Вымпелкоме» началась затяжная перестройка системы управления. Завершена ли она сейчас? И многое ли пришлось менять лично вам с точки зрения управления компанией?
— Во-первых, когда мы пришли в компанию, ряд ключевых бизнес-позиций были вакантными, например таких, как вице-президент по управлению персоналом, руководитель бизнес-единицы «Россия». Позиций вице-президента по маркетингу (CMO) и вице-президента по технологиям (CTO) на уровне штаб-квартиры не существовало вообще: были позиции отдельно для России и для СНГ. Во-вторых, компания была избыточно российско-центрированная: целый ряд функций был смещен в сторону России, и считалось, что Россия должна брать на аутсорсинг другие бизнес-подразделения. То есть фактически у России были еще и штабные функции. Структура, которую мы недавно утвердили, устраняет этот дисбаланс. Кроме того, в ней есть несколько новых и принципиальных моментов. Первое — разделение блоков массового и корпоративного рынков в России, второе — ключевые функциональные топ-менеджеры (главный технический директор, вице-президент по маркетингу и т. д.) теперь выведены из подчинения России в штаб-квартиру, хотя в каждом бизнес-подразделении им подчиняются соответствующие менеджеры. Это абсолютно классическая матричная структура, просто для «Вымпелкома» это было некоторое изменение.
— Работать стало проще?
— Появляется, безусловно, некоторая ясность. Но организационное изменение само по себе не делает никакого волшебства: квадратики на структуре можно поменять за полчаса, а на то, чтобы наладить бизнес-процессы, уходят месяцы. Тем не менее мы считаем такую структуру правильной, она дает «Вымпелкому» возможность развиваться дальше.
— Есть ли у «Вымпелкома» план развития на рынке услуг третьего поколения (3G) и укладываетесь ли вы в него?
— Мы не называем это бизнес-планом, но, безусловно, есть некий план, по которому развивается наша сеть. Сейчас мы являемся лидером в сегменте 3G как по географическому охвату регионов России, так и по 3G-роумингу. Мы уже запустили сети в коммерческую эксплуатацию в большинстве субъектов РФ, так что скоро полностью исполним лицензионные обязательства, которые у нас наиболее жесткие. При этом важно понимать, что есть лицензионные требования по присутствию федеральных операторов в конкретных регионах, которое можно обозначить несколькими базовыми станциями, а есть реальное присутствие. Понятно, что требования надо исполнить, но нас больше интересует реальное присутствие и получение выручки. Еще в прошлом году мы завоевали лидерство по продаже USB-модемов и до сих пор его не отдаем, хотя конкурентная ситуация стала плотнее. Здесь все идет по плану, даже с некоторым опережением, но основная история впереди. Проникновение [мобильного интернет-доступа] будет расти, и количество людей, которые привыкают к быстрому интернету, тоже быстро растет.
— К какому сроку «Вымпелком» должен построить 3G-сети во всех регионах страны?
— В ноябре. Часть регионов мы должны были покрыть в мае, часть — в ноябре. Следующей весной будет отсечка по количеству базовых станций в стране в целом. А окончательный срок — 2012 год, когда в каждом из регионов должно работать не менее установленного количества базовых станций.
— Если рассматривать 3G как отдельный проект, насколько он рентабелен?
— Его очень сложно выделять, потому что сеть 3G разворачивается с учетом сети второго поколения. Во-вторых, сеть 3G оптимизирует трафик для сети 2G. В-третьих, сеть 3G часто использует ту же самую транспортную сеть. Поэтому чистый экономический эффект от нее одной — это довольно абстрактное понятие. Но в целом, безусловно, она рентабельна.
— Недавно вы обсуждали с президентом Дмитрием Медведевым целесообразность выделения сотовым операторам частот для сетей четвертого поколения, работающих в стандарте LTE. Появилась ли у вас уверенность, что частоты будут найдены? И настало ли время строить эти сети в России, по-вашему?
— Мы ведем переговоры с регуляторами сразу нескольких стран, где работает «Вымпелком», о выделении нам частот для 4G. В некоторых странах до сих пор нет даже 3G, и мы пытаемся объяснить регуляторам, что, собственно говоря, наверное, уже и не стоит [строить эти сети], пора уже 4G разворачивать. Тем более что по ряду параметров 4G гораздо выгоднее, зона покрытия каждой базовой станции гораздо шире при скоростях доступа на порядок выше. В Казахстане уже получили разрешение на тестирование технологии, еще в одной стране нашего присутствия тоже, думаю, вопрос будет скоро решен. Что касается России, то диалог действительно идет, но традиционно для России процесс идет тяжело. В целом выделяются два крупных направления. Первое — это так называемый цифровой дивиденд, освобождение частот при переходе от аналогового телевидения на цифровое и использование части этого спектра для операторов сотовой связи. И второе — так называемая конверсия военных частот. Что касается первого варианта, то пока у нас в стране, к сожалению, не цифровой дивиденд, а цифровой налог, потому что цифровое ТВ разворачивается на частотах, ранее не использованных под телевидение, а о планах сворачивания аналогового ТВ пока ничего не объявлено. В итоге вместо того, чтобы освободить частоты, занимают последние. Что касается конверсии, то здесь также только еще предстоит сложный диалог на предмет, что конкретно, за какие деньги и в какие сроки нужно сделать. Мы выступаем за максимально возможную прозрачность обоих процессов и поиск устраивающего всех решения. При этом мы заявили о своей готовности к обсуждению вариантов частичного финансирования работ по обоим вариантам, т. е. выстраиванию реального частно-государственного партнерства.
— Прошел год с того момента, как «Вымпелком» приобрел 49,9% акций «Евросети». Что в итоге дала эта покупка «Вымпелкому»? И не тревожит ли вас то, что антимонопольная служба сочла «Евросеть» нарушителем выданного ею предписания не дискриминировать никого из операторов?
— Что касается притеснения кого бы то ни было, то мы придерживаемся одной позиции: мы даже не пытались превратить «Евросеть» в монобрендовую сеть и никак не препятствуем заключению коммерческих договоров между «Евросетью» и любыми другими компаниями. Тому пример — контракт с «Мегафоном», сопоставимый по величине с нашим, тому пример — контракты с Tele2 в целом ряде регионов. Поэтому все возможные претензии [на этот счет] мы считаем необоснованными и уверены, что мы спокойно и разумно это докажем. Безусловно, покупка доли в «Евросети» была очень правильной сделкой. Она нам дала устойчивые и предсказуемые отношения с крупнейшим ритейловым игроком на этом рынке. Хотя роль «Евросети» в продажах наших контрактов часто преувеличивается. Это очень важный канал продаж, но нельзя сказать, что единственный. Финансовые позиции «Евросети» начали выправляться благодаря новому менеджменту, это происходит прямо на глазах.
— А насколько крупным каналом является для вас «Связной»? Ведь у «Вымпелкома» и с ним имеется соглашение.
— На «Евросеть» приходится 20% продаж контрактов, на «Связной» — еще около 10%. Это тоже очень крупный канал, отношениями с которым мы довольны и дорожим.
— Верно ли, что это соглашение обеспечено пакетом акций «Связного»?
— Эти тонкости я комментировать не могу.
— Одно время «Вымпелком» и Александр Мамут, контролирующий 50,1% «Евросети», пытались найти третьего партнера. Тогда это не удалось. Почему? И актуален ли вопрос сейчас?
— Мы за то, чтобы у «Евросети» были стратегические инвесторы, заинтересованные в дальнейшем развитии компании и укреплении ее позиций на рынке. Поэтому появлению такого партнера будем только рады.
— Недавно «Вымпелком» досрочно погасил евробонды на $320 млн. Значит ли это, что компания стала ощущать себя более устойчивой в финансовом отношении?
— В целом ситуация улучшилась очень сильно, но не потому, что мы предприняли что-то серьезное. Дело в том, что финансовые рынки, как и любые рынки, очень чутко реагируют на окружающую обстановку, и та истерика, которая существовала на рынке в начале 2009 г., не могла не отразиться на настроениях инвесторов и кредиторов. Кризис сам по себе, как переломный момент перехода от эйфории и вседозволенности к осознанию более жестких реалий, миновал, и теперь совершенно очевидно, что впереди много лет существования на новом, гораздо более угрюмом эмоциональном и финансовом уровне. Но это становится постепенно привычной средой. И то, что мы всегда пытались объяснить — что у нас нет серьезных финансовых проблем, что мы имеем абсолютно управляемую финансовую ситуацию, — теперь наконец услышали. В том числе благодаря тому, что мы раз за разом успешно рефинансируем часть долга, часть возвращаем, плюс исполняем озвученную еще весной стратегию замещения валютного долга рублевым. Раньше нас сравнивали с нашими конкурентами — у некоторых из них не было долга вообще — и на этом основании делали вывод, что мы каким-то образом хуже. Но это абсолютно несостоятельное утверждение. В мире огромное количество успешных компаний, которые развиваются в том числе как раз благодаря долгу. Если у компании нет долга — значит, скорее всего, нет фантазии (смеется).
— Время от времени то чиновники, а то отдельные участники рынка вспоминают про идею отрегулировать межоператорские тарифы «большой тройки». В последний раз об этом заикнулась Ассоциация региональных операторов, обвинившая «Вымпелком» в нежелании присоединять Tele2. Если регулирование все-таки введут, это будет сильный удар по бизнесу?
— Что касается Tele2: заявления о том, что мы их не присоединяем, не соответствуют действительности. Мы их присоединяем, просто это не такая работа, которая выполняется по щелчку пальцев, она занимает некоторое время. Что касается регуляторики. Я пришел из финансовой среды, и для меня были интересны способы регулирования телекоммуникационной индустрии. Выяснилось, что, хотя эта индустрия достаточно регулируемая, многие аспекты этого регулирования мне понравились. Мне кажется, что во многих проявлениях они разумнее, чем на финансовом рынке. Это, кстати, одна из причин того, почему российские мобильные операторы так быстро и качественно выросли. Абсолютное большинство вопросов можно решать рыночным способом, как они и решаются сегодня.
— Но ведь есть опыт ЕС, где введено регулирование тарифов на роуминг внутри стран Евросоюза.
— Я о том и говорю: по сравнению с Европой у нас ситуация более или менее оптимальная, рынок не перерегулирован. Мы все из советской страны, и мы знаем, к чему в итоге приводит регулирование конечных цен.
— И все-таки, если государство решит регулировать тарифы — пусть не конечные, а только на интерконнект?
— Формально тарифы на интерконнект между мобильными операторами не регулируются. Существующий уровень ставок интерконнекта определен по взаимной договоренности операторов рынка при участии регулятора, что лишний раз демонстрирует, что можно решать даже такие сложные вопросы без формального регулирования и с учетом интересов всех сторон.
©, полный текст
В октябре этого года акционеры «Вымпелкома» — Altimo (управляет телекомами «Альфа-групп») и норвежская Telenor завершили пятилетний спор и договорились о создании в Нидерландах компании Vimpelcom Ltd., в которую войдут «Вымпелком» и украинский «Киевстар». О том, как это событие повлияет на бизнес «Вымпелкома», о перестройке самой компании и о ее выходе на новые рынки в интервью «Ведомостям» рассказал гендиректор Александр Торбахов.
— Вы пришли в «Вымпелком» из финансового мира. Насколько быстро вам удалось погрузиться в новую отрасль?
— Процесс учебы для меня никогда не заканчивается, в силу, может быть, моих психических особенностей. Это как у Сократа — чем дальше идешь, тем больше понимаешь, сколько ты еще не знаешь, а многое и никогда не узнаешь. Но какие-то краеугольные камни, то, с чем надо работать, уже понятно, проблемы и преимущества компании тоже понятны. Поэтому мои внутренние ощущения сегодня и полгода назад, когда я только пришел в компанию, конечно, кардинальным образом отличаются.
— Полгода назад было страшно?
— Да нет, просто стресс и все. Обыкновенный человеческий стресс. Или необыкновенный (смеется). Много нового, 36 000 новых людей, новая индустрия, 10 стран. Нормальный стресс.
— Стресс, наверное, был и при подготовке большой и сложной сделки по вхождению «Вымпелкома» в единый холдинг с украинским «Киевстаром». Чем выгодна «Вымпелкому» эта сделка?
— Первое — мы отсекаем прошлое, все недосказанности, недомолвки и разногласия, которые были между акционерами и которые отражались на восприятии компании в глазах инвесторов. Мы давно научились жить в этих условиях, и на операционную деятельность компании эти отношения никак не влияли, но от инвесторов мы эти вопросы всегда получали. И некоторые наиболее консервативные инвесторы не выбирали нас именно по этой причине. Что касается непосредственно «Вымпелкома» и «Киевстара», то кроме финансового эффекта, который мы получаем на Украине, важный элемент этой сделки — создание платформы для дальнейшего развития компании на принципиально иных рынках. Мы обычно избегаем делать заявления, относящиеся к будущему, но я могу процитировать акционеров, которые говорят, что видят Vimpelcom Ltd. как платформу для экспансии на новые географические рынки. Создание этой платформы позволяет совершать очень крупные сделки.
— По каким причинам?
— Первая — финансовая. Компания становится больше, а в сделках слияния и поглощения размер имеет значение. Вторая — прозрачность и предсказуемость. Новая конструкция становится понятной для крупных западных контрагентов, она больше не содержит конфликтов, судебных разбирательств, которые ставили бы барьер на пути переговоров с возможными партнерами.
— Вы уже начали прорабатывать модели совместного бизнеса с «Киевстаром»?
— Пока это невозможно делать: формально сделка не закрыта (это случится не раньше, чем в марте 2009 г.), поэтому еще преждевременно и, может быть, даже рискованно с регуляторной точки зрения вступать в такого рода переговоры. И вторая причина — менеджмент Vimpelcom Ltd. и в целом спектр задач, которые будут перед ним стоять, — это открытый вопрос. Сейчас обсуждается такая конструкция Vimpelcom Ltd., которая в основном будет нацелена на развитие на новых рынках.
— Какие выгоды на Украине получает новая компания?
— С точки зрения мобильной связи компании в некоторой степени дублируют друг друга по сети, по ряду поддерживающих функций. Что касается фиксированного бизнеса и молодого рынка широкополосного интернет-доступа (ШПД), то [наши дочерние] «Украинские радиосистемы» (УРС) — очень хорошее дополнение «Киевстару». Здесь можно провести аналогию с Россией, где такой платформой для роста новых для «Вымпелкома» бизнесов стал «Голден телеком». «Киевстар» имел в планах развитие этих сегментов, и совершенно очевидно, что теперь можно за счет устранения дублирования получить серьезный скачок вперед в этом направлении.
— То есть вы считаете, что продавать УРС нецелесообразно?
— Для ответа на этот вопрос нужно сделать детальный анализ на операционном уровне. Это и будет поручено сделать менеджменту Vimpelcom Ltd. Кроме того, решение будет зависеть и от результатов диалога с регулятором. Есть опция продать УРС, но мне кажется, что в этой компании есть целый ряд компонентов, которые было бы неправильно отдавать на рынок. Есть ведь и промежуточные варианты — можно продать часть сети или вывести ее из эксплуатации и сэкономить на этом.
— Украина — очень насыщенный рынок. Есть ли там возможность еще укрепить позиции благодаря объединению?
— Я считаю, что только за счет новых продуктов и услуг. Существующий расклад позиций на рынке классической мобильной связи — голос плюс sms — кардинально поменять вряд ли удастся, тем более что там и сейчас сильнейшие позиции у «Киевстара». А «Вымпелком» на Украине — это всего одна десятая «Киевстара». Речь должна идти о конвергентных услугах (фиксированная связь плюс мобильная), о рынке ШПД, о дополнительных услугах.
— Одной из целей объединения «Вымпелкома» с Golden Telecom было укрепление позиций на рынке корпоративных клиентов. Эта цель достигнута?
— Да, мы достигли хороших успехов в интеграции с точки зрения объединения наших клиентских баз и управления отношениями с клиентами. Количество наших корпоративных клиентов за последний год (с сентября 2008 г.) увеличилось со 130 000 до 150 000. Что касается cross-клиентов — тех, которые одновременно потребляют и мобильную, и фиксированную услугу, — то их доля среди крупных клиентов выросла с 30% до 50%. К сожалению, мы не можем похвастаться такими показателями среди небольших корпоративных клиентов, там этот процент намного ниже. Здесь одна из наших задач — предлагать им выгодные пакеты [услуг], с тем чтобы им было интересно пользоваться корпоративными тарифными планами, а не отдавать это на откуп своим сотрудникам.
— А какова сейчас доля «Вымпелкома» на рынке корпоративных пользователей?
— Любая цифра, которую мы приведем, будет страдать необъективностью. У каждой компании на сегодня своя методика подсчета клиентов и оценки рынка. Намного показательнее и убедительнее выглядит сравнение «с собой»: если ты продаешь больше и большему числу клиентов, очевидно, что прогресс есть.
— С началом кризиса «Вымпелком» объявил, что замораживает инвестиции в рынок ШПД и в строительство новых сетей. Не думаете разморозить их теперь?
— Отмена команды «Стоп, машина!» в отношении всех рынков была озвучена еще в апреле. Развитие ШПД является одним из столпов нашей стратегии — как в мобильном, так и в фиксированном сегменте бизнеса. С начала лета мы начали уделять очень большое внимание продажам. Мне кажется, что в целом телеком-операторы по-прежнему представляют собой скорее некую технологическую и рекламную машину, нежели маркетинговую машину, машину по управлению продажами. Долгое время между операторами шла борьба преимущественно за то, кто быстрее покроет территорию сетью. Но с лета мы стали больше заниматься маркетингом в сегменте ШПД, и результаты обнадеживают. Темп роста продаж увеличился, и объем продаж в абсолютном выражении тоже. А раз так, то и аппетит к инвестированию вернулся, поскольку стало видно, какой возврат на инвестиции мы можем иметь. Мы, правда, пока не открываем новые города, но увеличиваем присутствие там, где уже начали строить сети. Потому что большое количество объектов было заморожено в полупостроенном состоянии. Но и новые города у нас на карте точно появятся. Очень важный элемент — продуктовое наполнение этой услуги. В этом смысле мы очень большую надежду возлагаем на IPTV, которое запущено в Москве. Продукт на самом деле первостатейный, люди из Европы говорят, что это лучший продукт из того, что они видели. Сегодня уже треть наших московских клиентов, подключающих интернет, подключают и IPTV. Скоро этот продукт будет запущен в Санкт-Петербурге, а дальше будем принимать решение о его запуске в других городах.
— С покупкой Golden Telecom и «Корбины» в «Вымпелкоме» началась затяжная перестройка системы управления. Завершена ли она сейчас? И многое ли пришлось менять лично вам с точки зрения управления компанией?
— Во-первых, когда мы пришли в компанию, ряд ключевых бизнес-позиций были вакантными, например таких, как вице-президент по управлению персоналом, руководитель бизнес-единицы «Россия». Позиций вице-президента по маркетингу (CMO) и вице-президента по технологиям (CTO) на уровне штаб-квартиры не существовало вообще: были позиции отдельно для России и для СНГ. Во-вторых, компания была избыточно российско-центрированная: целый ряд функций был смещен в сторону России, и считалось, что Россия должна брать на аутсорсинг другие бизнес-подразделения. То есть фактически у России были еще и штабные функции. Структура, которую мы недавно утвердили, устраняет этот дисбаланс. Кроме того, в ней есть несколько новых и принципиальных моментов. Первое — разделение блоков массового и корпоративного рынков в России, второе — ключевые функциональные топ-менеджеры (главный технический директор, вице-президент по маркетингу и т. д.) теперь выведены из подчинения России в штаб-квартиру, хотя в каждом бизнес-подразделении им подчиняются соответствующие менеджеры. Это абсолютно классическая матричная структура, просто для «Вымпелкома» это было некоторое изменение.
— Работать стало проще?
— Появляется, безусловно, некоторая ясность. Но организационное изменение само по себе не делает никакого волшебства: квадратики на структуре можно поменять за полчаса, а на то, чтобы наладить бизнес-процессы, уходят месяцы. Тем не менее мы считаем такую структуру правильной, она дает «Вымпелкому» возможность развиваться дальше.
— Есть ли у «Вымпелкома» план развития на рынке услуг третьего поколения (3G) и укладываетесь ли вы в него?
— Мы не называем это бизнес-планом, но, безусловно, есть некий план, по которому развивается наша сеть. Сейчас мы являемся лидером в сегменте 3G как по географическому охвату регионов России, так и по 3G-роумингу. Мы уже запустили сети в коммерческую эксплуатацию в большинстве субъектов РФ, так что скоро полностью исполним лицензионные обязательства, которые у нас наиболее жесткие. При этом важно понимать, что есть лицензионные требования по присутствию федеральных операторов в конкретных регионах, которое можно обозначить несколькими базовыми станциями, а есть реальное присутствие. Понятно, что требования надо исполнить, но нас больше интересует реальное присутствие и получение выручки. Еще в прошлом году мы завоевали лидерство по продаже USB-модемов и до сих пор его не отдаем, хотя конкурентная ситуация стала плотнее. Здесь все идет по плану, даже с некоторым опережением, но основная история впереди. Проникновение [мобильного интернет-доступа] будет расти, и количество людей, которые привыкают к быстрому интернету, тоже быстро растет.
— К какому сроку «Вымпелком» должен построить 3G-сети во всех регионах страны?
— В ноябре. Часть регионов мы должны были покрыть в мае, часть — в ноябре. Следующей весной будет отсечка по количеству базовых станций в стране в целом. А окончательный срок — 2012 год, когда в каждом из регионов должно работать не менее установленного количества базовых станций.
— Если рассматривать 3G как отдельный проект, насколько он рентабелен?
— Его очень сложно выделять, потому что сеть 3G разворачивается с учетом сети второго поколения. Во-вторых, сеть 3G оптимизирует трафик для сети 2G. В-третьих, сеть 3G часто использует ту же самую транспортную сеть. Поэтому чистый экономический эффект от нее одной — это довольно абстрактное понятие. Но в целом, безусловно, она рентабельна.
— Недавно вы обсуждали с президентом Дмитрием Медведевым целесообразность выделения сотовым операторам частот для сетей четвертого поколения, работающих в стандарте LTE. Появилась ли у вас уверенность, что частоты будут найдены? И настало ли время строить эти сети в России, по-вашему?
— Мы ведем переговоры с регуляторами сразу нескольких стран, где работает «Вымпелком», о выделении нам частот для 4G. В некоторых странах до сих пор нет даже 3G, и мы пытаемся объяснить регуляторам, что, собственно говоря, наверное, уже и не стоит [строить эти сети], пора уже 4G разворачивать. Тем более что по ряду параметров 4G гораздо выгоднее, зона покрытия каждой базовой станции гораздо шире при скоростях доступа на порядок выше. В Казахстане уже получили разрешение на тестирование технологии, еще в одной стране нашего присутствия тоже, думаю, вопрос будет скоро решен. Что касается России, то диалог действительно идет, но традиционно для России процесс идет тяжело. В целом выделяются два крупных направления. Первое — это так называемый цифровой дивиденд, освобождение частот при переходе от аналогового телевидения на цифровое и использование части этого спектра для операторов сотовой связи. И второе — так называемая конверсия военных частот. Что касается первого варианта, то пока у нас в стране, к сожалению, не цифровой дивиденд, а цифровой налог, потому что цифровое ТВ разворачивается на частотах, ранее не использованных под телевидение, а о планах сворачивания аналогового ТВ пока ничего не объявлено. В итоге вместо того, чтобы освободить частоты, занимают последние. Что касается конверсии, то здесь также только еще предстоит сложный диалог на предмет, что конкретно, за какие деньги и в какие сроки нужно сделать. Мы выступаем за максимально возможную прозрачность обоих процессов и поиск устраивающего всех решения. При этом мы заявили о своей готовности к обсуждению вариантов частичного финансирования работ по обоим вариантам, т. е. выстраиванию реального частно-государственного партнерства.
— Прошел год с того момента, как «Вымпелком» приобрел 49,9% акций «Евросети». Что в итоге дала эта покупка «Вымпелкому»? И не тревожит ли вас то, что антимонопольная служба сочла «Евросеть» нарушителем выданного ею предписания не дискриминировать никого из операторов?
— Что касается притеснения кого бы то ни было, то мы придерживаемся одной позиции: мы даже не пытались превратить «Евросеть» в монобрендовую сеть и никак не препятствуем заключению коммерческих договоров между «Евросетью» и любыми другими компаниями. Тому пример — контракт с «Мегафоном», сопоставимый по величине с нашим, тому пример — контракты с Tele2 в целом ряде регионов. Поэтому все возможные претензии [на этот счет] мы считаем необоснованными и уверены, что мы спокойно и разумно это докажем. Безусловно, покупка доли в «Евросети» была очень правильной сделкой. Она нам дала устойчивые и предсказуемые отношения с крупнейшим ритейловым игроком на этом рынке. Хотя роль «Евросети» в продажах наших контрактов часто преувеличивается. Это очень важный канал продаж, но нельзя сказать, что единственный. Финансовые позиции «Евросети» начали выправляться благодаря новому менеджменту, это происходит прямо на глазах.
— А насколько крупным каналом является для вас «Связной»? Ведь у «Вымпелкома» и с ним имеется соглашение.
— На «Евросеть» приходится 20% продаж контрактов, на «Связной» — еще около 10%. Это тоже очень крупный канал, отношениями с которым мы довольны и дорожим.
— Верно ли, что это соглашение обеспечено пакетом акций «Связного»?
— Эти тонкости я комментировать не могу.
— Одно время «Вымпелком» и Александр Мамут, контролирующий 50,1% «Евросети», пытались найти третьего партнера. Тогда это не удалось. Почему? И актуален ли вопрос сейчас?
— Мы за то, чтобы у «Евросети» были стратегические инвесторы, заинтересованные в дальнейшем развитии компании и укреплении ее позиций на рынке. Поэтому появлению такого партнера будем только рады.
— Недавно «Вымпелком» досрочно погасил евробонды на $320 млн. Значит ли это, что компания стала ощущать себя более устойчивой в финансовом отношении?
— В целом ситуация улучшилась очень сильно, но не потому, что мы предприняли что-то серьезное. Дело в том, что финансовые рынки, как и любые рынки, очень чутко реагируют на окружающую обстановку, и та истерика, которая существовала на рынке в начале 2009 г., не могла не отразиться на настроениях инвесторов и кредиторов. Кризис сам по себе, как переломный момент перехода от эйфории и вседозволенности к осознанию более жестких реалий, миновал, и теперь совершенно очевидно, что впереди много лет существования на новом, гораздо более угрюмом эмоциональном и финансовом уровне. Но это становится постепенно привычной средой. И то, что мы всегда пытались объяснить — что у нас нет серьезных финансовых проблем, что мы имеем абсолютно управляемую финансовую ситуацию, — теперь наконец услышали. В том числе благодаря тому, что мы раз за разом успешно рефинансируем часть долга, часть возвращаем, плюс исполняем озвученную еще весной стратегию замещения валютного долга рублевым. Раньше нас сравнивали с нашими конкурентами — у некоторых из них не было долга вообще — и на этом основании делали вывод, что мы каким-то образом хуже. Но это абсолютно несостоятельное утверждение. В мире огромное количество успешных компаний, которые развиваются в том числе как раз благодаря долгу. Если у компании нет долга — значит, скорее всего, нет фантазии (смеется).
— Время от времени то чиновники, а то отдельные участники рынка вспоминают про идею отрегулировать межоператорские тарифы «большой тройки». В последний раз об этом заикнулась Ассоциация региональных операторов, обвинившая «Вымпелком» в нежелании присоединять Tele2. Если регулирование все-таки введут, это будет сильный удар по бизнесу?
— Что касается Tele2: заявления о том, что мы их не присоединяем, не соответствуют действительности. Мы их присоединяем, просто это не такая работа, которая выполняется по щелчку пальцев, она занимает некоторое время. Что касается регуляторики. Я пришел из финансовой среды, и для меня были интересны способы регулирования телекоммуникационной индустрии. Выяснилось, что, хотя эта индустрия достаточно регулируемая, многие аспекты этого регулирования мне понравились. Мне кажется, что во многих проявлениях они разумнее, чем на финансовом рынке. Это, кстати, одна из причин того, почему российские мобильные операторы так быстро и качественно выросли. Абсолютное большинство вопросов можно решать рыночным способом, как они и решаются сегодня.
— Но ведь есть опыт ЕС, где введено регулирование тарифов на роуминг внутри стран Евросоюза.
— Я о том и говорю: по сравнению с Европой у нас ситуация более или менее оптимальная, рынок не перерегулирован. Мы все из советской страны, и мы знаем, к чему в итоге приводит регулирование конечных цен.
— И все-таки, если государство решит регулировать тарифы — пусть не конечные, а только на интерконнект?
— Формально тарифы на интерконнект между мобильными операторами не регулируются. Существующий уровень ставок интерконнекта определен по взаимной договоренности операторов рынка при участии регулятора, что лишний раз демонстрирует, что можно решать даже такие сложные вопросы без формального регулирования и с учетом интересов всех сторон.
©, полный текст
