Гендиректор Vimpelcom Ltd. Александр Изосимов надеется переубедить инвесторов, не верящих в перспективы роста телекоммуникационных компаний
Совет директоров амстердамского Vimpelcom Ltd. приступил к обсуждению стратегии этого холдинга, объединившего в конце апреля 2010 г. российский «Вымпелком» и украинский «Киевстар». Гендиректор Vimpelcom Ltd. Александр Изосимов, приехавший на Петербургский экономический форум, выкроил время и для встречи с корреспондентом «Ведомостей».
— В 2009 г. вы говорили, что уходите из «Вымпелкома», чтобы «исполнить семейный контракт». Что сделали акционеры, чтобы убедить вас вернуться?
— Если бы меня приглашали на должность, с которой я ушел, конечно, я бы не вернулся. А здесь интрига в том, чтобы попытаться сделать из компании нечто большее — используя то обстоятельство, что акционеры договорились и пришли к общему пониманию будущего компании.
Перспективы выглядят очень интересными. Моя задача — попытаться сделать из российской компании серьезного международного игрока, перевести ее из второй лиги в первую. Это вызов очень интригующий, абсолютно другая природа задач. Это и послужило мотивацией.
— На первом заседании совета директоров Vimpelcom Ltd. 10 июня должна была обсуждаться стратегия компании. В чем она будет заключаться?
— Во всей индустрии происходит переход от голоса к передаче данных. И встает проблема — как эти данные монетизировать? Существует колоссальный спрос [на передачу данных], он растет экспоненциально, но если применять нынешнее ценообразование, то рост выручки будет нулевым. Это создает очень высокую степень неопределенности во всей индустрии.
Мы должны сфокусироваться и понять, как максимально быстро и максимально эффективно начать этот переход. Это направление и было задано на совете.
Мы принимаем концепцию [обеспечения высокого уровня] возврата на инвестиции как основополагающую и в ее рамках должны разработать процесс миграции от голоса к передаче данных. Если [мигрировать] слишком рано, мы потеряем огромную стоимость для компании; слишком поздно — пропустим большой рост. Если неправильно подойти к ценообразованию, мы лишимся денег и рискуем сделать весь бизнес неустойчивым.
Сейчас моей задачей будет сфокусировать усилия на детальной разработке стратегии. Она должна будет описать переход компании от модели voice centric к data centric. Что означает переход к данным? Какие сегменты задействовать? Ведь переход к данным в потребительском сегменте будет существенно отличаться от бизнес-сегмента. Если в потребительском сегменте основным драйвером [спроса] будет видео, то в бизнес-сегменте — cloud computing. И, естественно, в подходах тоже должны быть фундаментальные различия. Должно произойти сегментирование по потребителям и по элементам бизнес-модели: что это означает с точки зрения технологий, ценообразования, регуляторной политики… Эти элементы нам нужно сложить в ближайшие два-три месяца.
— Найдется ли в новой стратегии место для продолжения международной экспансии?
— Мы обсуждали на совете и международную стратегию: как смотреть на приобретения. И решили, что мы не готовы покупать [активы], включая в цену большую премию, потому что мы не видим, как в ближайшем будущем эту премию компенсировать. Между компаниями, работающими по разные стороны границ, синергий возникает мало. Поэтому предпочтительный вариант движения вперед для нас — это объединения, слияния с сопоставимыми по размеру компаниями. Доли акционеров обеих компаний размываются, но зато акционеры получают нечто большее.
Может возникнуть вопрос — а зачем им это большее? Наше основное предположение состоит в том, что синергии, которые вначале могут быть несущественны, в дальнейшем будут увеличиваться. Это предположение скорее интуитивное, но оно возникает из анализа конкурентной структуры рынка. Консолидация уже происходит в стане вендоров, в стане наших потенциальных конкурентов — IP-операторов, интернет-, медиаигроков… Весь мир вокруг нас консолидируется, и чем дальше мы будем развиваться, тем меньше будем видеть географических ограничений. Поэтому объединение [компаний, работающих на разных рынках] приведет к созданию стоимости и позволит извлечь синергию. Конечно, при условии что мы аккуратно оцениваем компанию, с которой объединяемся.
— С компаниями какого масштаба Vimpelcom Ltd. мог бы объединиться?
— Есть самые разные варианты, но ничего конкретного я пока сказать не могу.
— Какая роль отведена самой Vimpelcom Ltd.? Это исключительно центр принятия стратегических решений или руководство операционной деятельностью компаний тоже входит в ваши задачи?
— Пока мы смотрим на [Vimpelcom Ltd.] исключительно как на финансовый и стратегический механизм, у которого операционных функций нет вообще. В дальнейшем, возможно, появится какой-то очень узкий набор централизованных функций, который позволит извлечь очевидную, самую простую синергию благодаря координации. Например, все [подконтрольные холдингу операторы] закупают оборудование у одних и тех же поставщиков, поэтому имеет смысл вести переговоры с Ericsson, Huawei, Amdocs, Comverse и т. д. от имени Vimpelcom Ltd. как группы и обсуждать рамочные контракты, предусматривающие оптовые скидки.
Но по большому счету Vimpelcom Ltd. останется штаб-квартирой — 1200 кв. м и 48 столов. Там будет финансовая служба, IR, M&A и центр принятия стратегических решений. А пока это квартира в буквальном смысле слова, просто квартира, которую мы снимаем (смеется).
— Вы упомянули о координации закупок. А что будет с брендами «Вымпелкома», «Киевстара» и других операционных компаний? Станете ли вы их объединять?
— Впоследствии возможна координация и по использованию брендов, но это не первичная задача. Мы не хотим сбивать прицел: пусть операционные компании идут так, как идут, решая свои задачи. Если в дальнейшем мы увидим возможность для координации брендов, мы ее реализуем. Пока в этом острой необходимости нет.
— Какие основные задачи стоят перед новым гендиректором «Вымпелкома» Еленой Шматовой?
— Есть проблема с долей рынка — это одна из задач, которые команда топ-менеджеров должна решать. Ключевой момент — эффективность инвестиций, но это будет часть общей стратегии Vimpelcom Ltd.
А задачи руководства «Вымпелкома» будут направлены скорее на рыночную часть, чем на реорганизацию, реструктуризацию и поиск эффективности. Борис [Немшич] и Александр [Торбахов] уже сделали отличную работу: с точки зрения структуры, организации и затрат мы в неплохой форме. И сейчас главным приоритетом будет увеличить активность на рынке, защитить свою долю на нем и при этом найти механизмы, [помогающие] сделать это, не уничтожив рынок.
— А есть такая опасность?
— Мне не нравятся движения некоторых конкурентов, чересчур агрессивно снижающих цены, чтобы привлечь абонентов. Не потому, что мы потеряли долю рынка по абонентам — это вещь абсолютно нерелевантная. Но мне не нравится постоянная конкуренция на ценовом фронте, которая рано или поздно приведет к тому, что все участники рынка получат очень плохие показатели по возврату [средств]. Такие действия неоправданны: они не порождают соответствующего роста спроса, эластичность не настолько высока. Индустрия просто подкашивает саму себя и свою способность инвестировать в будущее.
Здесь можно провести аналогию с Украиной, где рынок вместо роста показывал на протяжении последних трех лет падение с ухудшением маржинальности и сжатием инвестиций. В результате выступить адвокатом интенсивных инвестиций в третье поколение на Украине сейчас достаточно сложно. Как бы мы не сыграли в ту же игру.
Есть масса других подобных примеров — те же США: неправильная, на мой взгляд, ценовая и регуляторная политика стоила им почти десятилетнего технологического отставания от Европы. Только сейчас они наконец-то начинают делать шаги, которые, возможно, позволят им вернуть технологическое и интеллектуальное лидерство. Это связано в основном с IP, с более активной работой в сфере интернета. А с точки зрения ценовых инициатив это переход от плоских тарифов к ступенчатым, предпринятый, например, AT&T.
Смотришь на такие примеры — и невольно приходят на ум аналогии с тем, что может происходить у нас.
— У МТС целевой показатель возврата на вложенный капитал — 25% годовых. А у вас?
— Я думаю, около 20%. Это позволит нам гарантированно генерировать возврат выше стоимости собственного капитала. Аналитики применяют к нам WACC (средневзвешенная стоимость капитала. — «Ведомости») где-то в районе 10-12% годовых, и уровень возврата в 20% превышает этот показатель с комфортным запасом. Должны ли мы стремиться к 25%? Не уверен.
— Насколько такой возврат достижим, например, на Украине, где прибыльность, как вы говорите, сильно снизилась?
— Я думаю, достижим при нормальном поведении конкурентной среды. Цены и так низкие, и избыточное вбрасывание новых предложений, где все за бесплатно, только повредит. Так не бывает, кто-то где-то все равно должен платить.
Ситуация на Украине тяжелая, но, на мой взгляд, не драматичная — все поправимо. И, кстати, наша консолидация (объединение «Киевстара» с «дочкой» «Вымпелкома» «Украинские радиосистемы» (УРС). — «Ведомости») могла бы этому помочь.
— Уже разработан базовый сценарий консолидации этих компаний?
— Нет, поскольку по-прежнему открыт вопрос с антимонопольным комитетом [Украины]. Если антимонопольный комитет вернется к своему [первоначальному] решению [и выдаст разрешение на объединение «Киевстара» и УРС] — что, я надеюсь, он сделает, — тогда все понятно. Мы объединяем две компании, сращиваем менеджмент, объединяем сети.
— И не продаете УРС на сторону?
— Синергия [от объединения], которую мы видим, сопоставима с той ценой, которую мы могли бы выручить за УРС. Поэтому мы не видим смысла продавать.
Если подход антимонопольного комитета изменится и мы будем ограничены в синергии, которую можем извлечь, тогда, конечно, встанет вопрос о продаже.
— В 2005 г. «Вымпелком» покупал УРС за $231,3 млн…
— Но не забывайте — с тех пор мы туда много вложили. Сейчас мы оцениваем УРС в $500-600 млн и во столько же синергию.
— Неопределенность с решением антимонопольного комитета для вас серьезный фактор риска?
— Я не вижу, как сделка может быть отменена. Конфликт с антимонопольным ведомством совершенно не входит в наши планы — естественно, будем пытаться найти какое-то мирное решение. Но, с другой стороны, мы не готовы и принять вариант, который поставил бы под удар экономический эффект, ожидаемый акционерами и включенный в их расчеты.
Полный текст интервью →
Совет директоров амстердамского Vimpelcom Ltd. приступил к обсуждению стратегии этого холдинга, объединившего в конце апреля 2010 г. российский «Вымпелком» и украинский «Киевстар». Гендиректор Vimpelcom Ltd. Александр Изосимов, приехавший на Петербургский экономический форум, выкроил время и для встречи с корреспондентом «Ведомостей».
— В 2009 г. вы говорили, что уходите из «Вымпелкома», чтобы «исполнить семейный контракт». Что сделали акционеры, чтобы убедить вас вернуться?
— Если бы меня приглашали на должность, с которой я ушел, конечно, я бы не вернулся. А здесь интрига в том, чтобы попытаться сделать из компании нечто большее — используя то обстоятельство, что акционеры договорились и пришли к общему пониманию будущего компании.
Перспективы выглядят очень интересными. Моя задача — попытаться сделать из российской компании серьезного международного игрока, перевести ее из второй лиги в первую. Это вызов очень интригующий, абсолютно другая природа задач. Это и послужило мотивацией.
— На первом заседании совета директоров Vimpelcom Ltd. 10 июня должна была обсуждаться стратегия компании. В чем она будет заключаться?
— Во всей индустрии происходит переход от голоса к передаче данных. И встает проблема — как эти данные монетизировать? Существует колоссальный спрос [на передачу данных], он растет экспоненциально, но если применять нынешнее ценообразование, то рост выручки будет нулевым. Это создает очень высокую степень неопределенности во всей индустрии.
Мы должны сфокусироваться и понять, как максимально быстро и максимально эффективно начать этот переход. Это направление и было задано на совете.
Мы принимаем концепцию [обеспечения высокого уровня] возврата на инвестиции как основополагающую и в ее рамках должны разработать процесс миграции от голоса к передаче данных. Если [мигрировать] слишком рано, мы потеряем огромную стоимость для компании; слишком поздно — пропустим большой рост. Если неправильно подойти к ценообразованию, мы лишимся денег и рискуем сделать весь бизнес неустойчивым.
Сейчас моей задачей будет сфокусировать усилия на детальной разработке стратегии. Она должна будет описать переход компании от модели voice centric к data centric. Что означает переход к данным? Какие сегменты задействовать? Ведь переход к данным в потребительском сегменте будет существенно отличаться от бизнес-сегмента. Если в потребительском сегменте основным драйвером [спроса] будет видео, то в бизнес-сегменте — cloud computing. И, естественно, в подходах тоже должны быть фундаментальные различия. Должно произойти сегментирование по потребителям и по элементам бизнес-модели: что это означает с точки зрения технологий, ценообразования, регуляторной политики… Эти элементы нам нужно сложить в ближайшие два-три месяца.
— Найдется ли в новой стратегии место для продолжения международной экспансии?
— Мы обсуждали на совете и международную стратегию: как смотреть на приобретения. И решили, что мы не готовы покупать [активы], включая в цену большую премию, потому что мы не видим, как в ближайшем будущем эту премию компенсировать. Между компаниями, работающими по разные стороны границ, синергий возникает мало. Поэтому предпочтительный вариант движения вперед для нас — это объединения, слияния с сопоставимыми по размеру компаниями. Доли акционеров обеих компаний размываются, но зато акционеры получают нечто большее.
Может возникнуть вопрос — а зачем им это большее? Наше основное предположение состоит в том, что синергии, которые вначале могут быть несущественны, в дальнейшем будут увеличиваться. Это предположение скорее интуитивное, но оно возникает из анализа конкурентной структуры рынка. Консолидация уже происходит в стане вендоров, в стане наших потенциальных конкурентов — IP-операторов, интернет-, медиаигроков… Весь мир вокруг нас консолидируется, и чем дальше мы будем развиваться, тем меньше будем видеть географических ограничений. Поэтому объединение [компаний, работающих на разных рынках] приведет к созданию стоимости и позволит извлечь синергию. Конечно, при условии что мы аккуратно оцениваем компанию, с которой объединяемся.
— С компаниями какого масштаба Vimpelcom Ltd. мог бы объединиться?
— Есть самые разные варианты, но ничего конкретного я пока сказать не могу.
— Какая роль отведена самой Vimpelcom Ltd.? Это исключительно центр принятия стратегических решений или руководство операционной деятельностью компаний тоже входит в ваши задачи?
— Пока мы смотрим на [Vimpelcom Ltd.] исключительно как на финансовый и стратегический механизм, у которого операционных функций нет вообще. В дальнейшем, возможно, появится какой-то очень узкий набор централизованных функций, который позволит извлечь очевидную, самую простую синергию благодаря координации. Например, все [подконтрольные холдингу операторы] закупают оборудование у одних и тех же поставщиков, поэтому имеет смысл вести переговоры с Ericsson, Huawei, Amdocs, Comverse и т. д. от имени Vimpelcom Ltd. как группы и обсуждать рамочные контракты, предусматривающие оптовые скидки.
Но по большому счету Vimpelcom Ltd. останется штаб-квартирой — 1200 кв. м и 48 столов. Там будет финансовая служба, IR, M&A и центр принятия стратегических решений. А пока это квартира в буквальном смысле слова, просто квартира, которую мы снимаем (смеется).
— Вы упомянули о координации закупок. А что будет с брендами «Вымпелкома», «Киевстара» и других операционных компаний? Станете ли вы их объединять?
— Впоследствии возможна координация и по использованию брендов, но это не первичная задача. Мы не хотим сбивать прицел: пусть операционные компании идут так, как идут, решая свои задачи. Если в дальнейшем мы увидим возможность для координации брендов, мы ее реализуем. Пока в этом острой необходимости нет.
— Какие основные задачи стоят перед новым гендиректором «Вымпелкома» Еленой Шматовой?
— Есть проблема с долей рынка — это одна из задач, которые команда топ-менеджеров должна решать. Ключевой момент — эффективность инвестиций, но это будет часть общей стратегии Vimpelcom Ltd.
А задачи руководства «Вымпелкома» будут направлены скорее на рыночную часть, чем на реорганизацию, реструктуризацию и поиск эффективности. Борис [Немшич] и Александр [Торбахов] уже сделали отличную работу: с точки зрения структуры, организации и затрат мы в неплохой форме. И сейчас главным приоритетом будет увеличить активность на рынке, защитить свою долю на нем и при этом найти механизмы, [помогающие] сделать это, не уничтожив рынок.
— А есть такая опасность?
— Мне не нравятся движения некоторых конкурентов, чересчур агрессивно снижающих цены, чтобы привлечь абонентов. Не потому, что мы потеряли долю рынка по абонентам — это вещь абсолютно нерелевантная. Но мне не нравится постоянная конкуренция на ценовом фронте, которая рано или поздно приведет к тому, что все участники рынка получат очень плохие показатели по возврату [средств]. Такие действия неоправданны: они не порождают соответствующего роста спроса, эластичность не настолько высока. Индустрия просто подкашивает саму себя и свою способность инвестировать в будущее.
Здесь можно провести аналогию с Украиной, где рынок вместо роста показывал на протяжении последних трех лет падение с ухудшением маржинальности и сжатием инвестиций. В результате выступить адвокатом интенсивных инвестиций в третье поколение на Украине сейчас достаточно сложно. Как бы мы не сыграли в ту же игру.
Есть масса других подобных примеров — те же США: неправильная, на мой взгляд, ценовая и регуляторная политика стоила им почти десятилетнего технологического отставания от Европы. Только сейчас они наконец-то начинают делать шаги, которые, возможно, позволят им вернуть технологическое и интеллектуальное лидерство. Это связано в основном с IP, с более активной работой в сфере интернета. А с точки зрения ценовых инициатив это переход от плоских тарифов к ступенчатым, предпринятый, например, AT&T.
Смотришь на такие примеры — и невольно приходят на ум аналогии с тем, что может происходить у нас.
— У МТС целевой показатель возврата на вложенный капитал — 25% годовых. А у вас?
— Я думаю, около 20%. Это позволит нам гарантированно генерировать возврат выше стоимости собственного капитала. Аналитики применяют к нам WACC (средневзвешенная стоимость капитала. — «Ведомости») где-то в районе 10-12% годовых, и уровень возврата в 20% превышает этот показатель с комфортным запасом. Должны ли мы стремиться к 25%? Не уверен.
— Насколько такой возврат достижим, например, на Украине, где прибыльность, как вы говорите, сильно снизилась?
— Я думаю, достижим при нормальном поведении конкурентной среды. Цены и так низкие, и избыточное вбрасывание новых предложений, где все за бесплатно, только повредит. Так не бывает, кто-то где-то все равно должен платить.
Ситуация на Украине тяжелая, но, на мой взгляд, не драматичная — все поправимо. И, кстати, наша консолидация (объединение «Киевстара» с «дочкой» «Вымпелкома» «Украинские радиосистемы» (УРС). — «Ведомости») могла бы этому помочь.
— Уже разработан базовый сценарий консолидации этих компаний?
— Нет, поскольку по-прежнему открыт вопрос с антимонопольным комитетом [Украины]. Если антимонопольный комитет вернется к своему [первоначальному] решению [и выдаст разрешение на объединение «Киевстара» и УРС] — что, я надеюсь, он сделает, — тогда все понятно. Мы объединяем две компании, сращиваем менеджмент, объединяем сети.
— И не продаете УРС на сторону?
— Синергия [от объединения], которую мы видим, сопоставима с той ценой, которую мы могли бы выручить за УРС. Поэтому мы не видим смысла продавать.
Если подход антимонопольного комитета изменится и мы будем ограничены в синергии, которую можем извлечь, тогда, конечно, встанет вопрос о продаже.
— В 2005 г. «Вымпелком» покупал УРС за $231,3 млн…
— Но не забывайте — с тех пор мы туда много вложили. Сейчас мы оцениваем УРС в $500-600 млн и во столько же синергию.
— Неопределенность с решением антимонопольного комитета для вас серьезный фактор риска?
— Я не вижу, как сделка может быть отменена. Конфликт с антимонопольным ведомством совершенно не входит в наши планы — естественно, будем пытаться найти какое-то мирное решение. Но, с другой стороны, мы не готовы и принять вариант, который поставил бы под удар экономический эффект, ожидаемый акционерами и включенный в их расчеты.
Полный текст интервью →