Директор по человеческим ресурсам «МТС-Украина» Наталья Береза рассказала «ДЕЛУ» о действующей в компании программе кадрового резерва
В «МТС» уже около 10 лет работает программа кадрового резерва. Что изменилось за это время?
До начала 2008 года у нас действовала программа кадрового резерва только для управленцев—по этой программе сейчас обучаются 60 резервистов.
На сегодня люди, которые приходят к нам на работу в колл-центр, молодые и достаточно амбициозные. Они не хотят работать на одной и той же должности 20, 10 или 5 лет. Им важно развиваться. Для них была открыта аналогичная программа. Приблизительно через год 112 сотрудников смогут заполнять вакансии специалистов.
Как готовят специалистов?
Это очное обучение. Программы готовит корпоративный университет, мастер-классы проводят функциональные руководители. Завершающая стадия обучения — непосредственно на рабочем месте. Также есть дистанционные программы обучения, проводится тестирование сотрудников.
Чем отличаются программы для управленцев?
Резервистов-управленцев мы делим на две группы. В первой группе Top Talent обучение ориентировано на развитие управленческих навыков. Состоит оно из целевой программы развития управленческих компетенций и сессий, на которых топ-менеджмент совместно с обучающимися решает оперативные и стратегические задачи компании. Во вторую группу Key People входят сотрудники, обладающие специфическими знаниями. Для них действует программа профессионального обучения.
Резервисты обеих групп могут выбирать себе из вышестоящего руководства наставников или, как мы их называем, менторов. Для расширения профессионального кругозора мы ориентировали сотрудников выбирать ментором коллегу из другого подразделения. Например, резервист может быть сотрудником отдела маркетинга, а его наставник
— директором территориального управления.
Как часто резервист встречается с ментором? Насколько это общение результативно?
Частоту встреч определяют участники программы
— в основном один-два раза в месяц. В декабре 2007-го, когда подводились итоги этой программы, из 56 участников только два сотрудника сообщили, что им не подходит методика менторства. У них просто не было вопросов к наставникам.
Как проводится отбор в группу кадрового резерва?
Каждого сотрудника компании оценивают по уровню развития компетенций. Также применяем метод оценки эффективности: определяем, насколько результативно и качественно человек работает.
По какому принципу выбираете программы обучения для резервистов?
Для начала проводим интервью. Также используем методику оценки персонала «360 градусов»: сотрудника оценивает не только представитель службы персонала или функциональный руководитель, но и его коллеги, подчиненные и партнеры. Определяем, какие компетенции необходимо развивать сотруднику: одному необходимо развивать лидерство, другому — навыки управления временем.
Каким образом оцениваете качество обучения сотрудников на программах резерва?
После окончания обучения мы проводим анкетирование участников. Но это не самый эффективный способ оценки, поскольку сразу после обучения в человеке больше говорят эмоции, а не глу-б окий анализ. Поэтому результативнее взять статистику по истечении определенного периода, к примеру, года, а затем сделать замер посредством интервью или методики «360 градусов».
Кто обучает резервистов?
У нас есть внутренние тренеры, которые являются частью корпоративного университета компании. Они больше ориентированы на развитие кадрового резерва сотрудников центров обслуживания абонентов. Резервистов на руководящие должности обучают внешние тренеры. Тренинги для них разрабатываются с учетом специ-фики бизнеса компании и ее требований.
Может ли сотрудник, который проработал в компании меньше года, попасть в резервисты?
Человек должен проработать в компании минимум год. Это правило и для топов, и для специалистов.
На какие позиции могут претендовать резервисты?
По программам для управленцев — от начальника отдела и выше. Сотрудники контактных центров и центров обслуживания абонентов могут стать специалистами в любом из подразделений компании: от технического направления до маркетинга или HR.
Если резервистзакан-чивает программу, а свободной вакансии для него в компании нет?
Если у нас в Украине не окажется подходящей вакансии, работнику могут предложить позицию в другой стране. Программы резерва распространяются на все компании группы «МТС».
Благодаря нашим резервистам мы закрываем около 65% вакансий.
В «МТС» уже около 10 лет работает программа кадрового резерва. Что изменилось за это время?
До начала 2008 года у нас действовала программа кадрового резерва только для управленцев—по этой программе сейчас обучаются 60 резервистов.
На сегодня люди, которые приходят к нам на работу в колл-центр, молодые и достаточно амбициозные. Они не хотят работать на одной и той же должности 20, 10 или 5 лет. Им важно развиваться. Для них была открыта аналогичная программа. Приблизительно через год 112 сотрудников смогут заполнять вакансии специалистов.
Как готовят специалистов?
Это очное обучение. Программы готовит корпоративный университет, мастер-классы проводят функциональные руководители. Завершающая стадия обучения — непосредственно на рабочем месте. Также есть дистанционные программы обучения, проводится тестирование сотрудников.
Чем отличаются программы для управленцев?
Резервистов-управленцев мы делим на две группы. В первой группе Top Talent обучение ориентировано на развитие управленческих навыков. Состоит оно из целевой программы развития управленческих компетенций и сессий, на которых топ-менеджмент совместно с обучающимися решает оперативные и стратегические задачи компании. Во вторую группу Key People входят сотрудники, обладающие специфическими знаниями. Для них действует программа профессионального обучения.
Резервисты обеих групп могут выбирать себе из вышестоящего руководства наставников или, как мы их называем, менторов. Для расширения профессионального кругозора мы ориентировали сотрудников выбирать ментором коллегу из другого подразделения. Например, резервист может быть сотрудником отдела маркетинга, а его наставник
— директором территориального управления.
Как часто резервист встречается с ментором? Насколько это общение результативно?
Частоту встреч определяют участники программы
— в основном один-два раза в месяц. В декабре 2007-го, когда подводились итоги этой программы, из 56 участников только два сотрудника сообщили, что им не подходит методика менторства. У них просто не было вопросов к наставникам.
Как проводится отбор в группу кадрового резерва?
Каждого сотрудника компании оценивают по уровню развития компетенций. Также применяем метод оценки эффективности: определяем, насколько результативно и качественно человек работает.
По какому принципу выбираете программы обучения для резервистов?
Для начала проводим интервью. Также используем методику оценки персонала «360 градусов»: сотрудника оценивает не только представитель службы персонала или функциональный руководитель, но и его коллеги, подчиненные и партнеры. Определяем, какие компетенции необходимо развивать сотруднику: одному необходимо развивать лидерство, другому — навыки управления временем.
Каким образом оцениваете качество обучения сотрудников на программах резерва?
После окончания обучения мы проводим анкетирование участников. Но это не самый эффективный способ оценки, поскольку сразу после обучения в человеке больше говорят эмоции, а не глу-б окий анализ. Поэтому результативнее взять статистику по истечении определенного периода, к примеру, года, а затем сделать замер посредством интервью или методики «360 градусов».
Кто обучает резервистов?
У нас есть внутренние тренеры, которые являются частью корпоративного университета компании. Они больше ориентированы на развитие кадрового резерва сотрудников центров обслуживания абонентов. Резервистов на руководящие должности обучают внешние тренеры. Тренинги для них разрабатываются с учетом специ-фики бизнеса компании и ее требований.
Может ли сотрудник, который проработал в компании меньше года, попасть в резервисты?
Человек должен проработать в компании минимум год. Это правило и для топов, и для специалистов.
На какие позиции могут претендовать резервисты?
По программам для управленцев — от начальника отдела и выше. Сотрудники контактных центров и центров обслуживания абонентов могут стать специалистами в любом из подразделений компании: от технического направления до маркетинга или HR.
Если резервистзакан-чивает программу, а свободной вакансии для него в компании нет?
Если у нас в Украине не окажется подходящей вакансии, работнику могут предложить позицию в другой стране. Программы резерва распространяются на все компании группы «МТС».
Благодаря нашим резервистам мы закрываем около 65% вакансий.
