Гендиректор компании VimpelCom Ltd. рассказал «i» о планах по развитию телеком-бизнеса в Украине
Генеральный директор компании VimpelCom Ltd. (создана для управления «Киевстаром» и «ВымпелКомом») Александр Изосимов поделился с «i» планами и идеями по развитию телекоммуникационного бизнеса в Украине, а также в других странах.
Вопрос: Какова цель объединения телекоммуникационных активов в Украине и в других странах под эгидой компании VimpelCom Ltd.?
Ответ: Если посмотреть на развитие мировой телеком-индустрии, то сейчас фактически все рынки подходят к моменту зрелости. Количество абонентов в следующем году приблизится к 5 млрд., т.е. практически все население и все территории будут охвачены. Очевидно, что такого роста, который формировался за счет притока новых абонентов, больше не будет. Соответственно, вся индустрия смотрит на то, каким будет следующий источник роста. Их несколько. Есть технологический, связанный с развитием широкополосного Интернета. Есть географический, поскольку по-прежнему в мире еще остаются территории, не охваченные мобильной связью, например Бирма и Северная Корея. И они находятся поблизости от того региона, где «ВымпелКом» уже развивает свое присутствие.
Но, наверное, основным фактором будет все-таки консолидация на рынках, которая обеспечит создание дополнительной ценности для акционеров. Этот процесс глобальной консолидации начался до кризиса, но приостановился из-за него, потому что все пересматривали планы, к тому же доступность денег изменилась. Я думаю, что к этому процессу должны вернуться. У него есть индустриальная логика. Для того чтобы быть игроком в этом глобальном процессе консолидации и участвовать в дальнейшем развитии, нужна платформа. Поэтому цель номер один, самая основная: создать на базе «Киевстара» и «ВымпелКома» новую компанию — платформу, которая могла бы участвовать в глобальном процессе консолидации.
Затяжной конфликт акционеров вращался как раз вокруг Украины. Понятно, что ни с какой точки зрения выход «Билайна» на украинский рынок в варианте сосуществования с «Киевстаром» нельзя назвать оптимальным решением. Начиная с 2004 г., когда возникла дискуссия о дальнейшем развитии «ВымпелКома» и когда «Альфа» и Telenor начали потенциально оценивать, что можно сделать с совместными активами, первой нашей идеей было слияние с «Киевстаром». В силу разных причин этого не происходило. И альтернативный вариант выхода на украинский рынок был реализован через УРС. Но это всегда был план Б. И вот сейчас возник план А, который все с удовольствием поддерживают, потому что логика очевидна. Рационализация операций на украинском рынке — это еще одна из целей, которые преследует объединение компаний, и здесь, безусловно, будет достигнут положительный результат. Как для «Киевстара», так и для «ВымпелКома» — синергия очевидна. Крайне интересной темой будет широкополосный доступ в Интернет. Если посмотреть на степень развития этой услуги в разных странах, то, например, в Скандинавии она развита, можно сказать, до предела; Россия пока на полпути, а Украина даже не начала двигаться в этом направлении. Очевидно, что у объединенной компании будет гораздо больше шансов поучаствовать в этой истории. Это второй аспект консолидации рынка Украины. Третий аспект, который не влияет непосредственно на украинские операции, это то, что акционеры закопали томагавки и перешли во взаимоотношениях от фазы военной к фазе созидательной. Что, естественно, должно помочь операциям как в России, так и в Украине.
В: Кстати, что касается созидательной фазы и томагавков: руководитель Altimo Александр Резникович в своем интервью Financial Times недавно сказал, что если вдруг что, то через пять лет этот бизнес Altimo сможет продать. Может быть, эта консолидация связана больше с тем, что сейчас нужно максимально повысить ее стоимость, потом один из акционеров продаст долю и уйдет?
О: Ничто не вечно под луной. Поэтому говорить, что это навсегда, конечно, нельзя. Но при этом в разговорах со мной руководство Altimo озвучило следующую позицию. Привлекательность телекоммуникационной индустрии состоит в том, что в очень большой степени ее рост в данный момент непредсказуем. Если ситуация в ритейле, например, абсолютно прозрачна — там ничего особо нового не появится, то в телекоме — совершенно непонятно, что будет, скажем, с развитием самых разных видео-услуг через Интернет. Телекоммуникационная инфраструктура, появление новых сервисов и объединение компаний из телекома, Интернета и медийной отрасли создает такой замес, что в нем сложно прогнозировать, что произойдет. Пока эти возможности остаются, Altimo вряд ли выйдет из этого бизнеса. Если же будет понятно, что дальше роста не будет, Altimo как финансовый инвестор, конечно, может решить продать свою долю.
В: Т.е. все упирается в потенциальные возможности…
О: Я уверен, что эта сделка делается не для того, чтобы из нее потом выйти через пять лет. Так никто не думает. Эта сделка проводится для того, чтобы увеличить стоимость активов для акционеров, но это достигается за счет того, что создаются новые возможности для роста, которые проецируются на стоимости этих активов, если возможности реализуются. Или наоборот, становится очевидным, что эти возможности нельзя реализовать.
В: Можно ли назвать это экспериментом?
О: Я бы не называл это экспериментом. Есть такая концепция «реальный опцион», когда в бизнесе рассчитывается вероятность развития того или иного сценария. Здесь происходит примерно то же самое. Это создает дополнительные возможности, вероятность реализации которых нельзя просчитать, но она повышается в силу шагов, которые делаются. А уже дальше — произойдет не произойдет. Природа всего бизнеса — вероятностная.
В: Если смотреть в общем на VimpelCom Ltd., то я так понимаю, что деятельность компании не будет замыкаться на Украине и России, а скорее всего, вы захотите расширить коммерческое присутствие и пойдете в те страны, где есть возможности для роста. При этом в Украине есть ресурс, который накопил «Киевстар», в том числе и денежный. И есть еще УРС. Насколько целесообразно пользоваться уже наработанными финансовыми возможностями и переносить их на новые рынки и насколько целесообразно содержать в Украине две компании мобильной связи?
О: Это два разных вопроса. Держать две компании как таковые, наверное, не очень целесообразно для акционеров. Их объединение или продажа части активов кому-то — это вопрос не очень отдаленного будущего, и он будет решаться в свете того, насколько оптимально то или иное решение с экономической точки зрения. Что касается использования ресурсов, безусловно, любая компания, ориентированная на рост, естественно, полагается на возможности своего баланса — т.е. на финансовые ресурсы. Важнейший ресурс — это ресурс знаний, которым компании обладают. У «ВымпелКома» и «Киевстара» он колоссальный: обе компании обладают уникальной экспертизой работы на развивающихся рынках в условиях очень жесткой конкуренции. В Украине конкуренция в последние два-три года была гораздо жестче, чем в России. Это было просто кровопролитие. Пленных не брали.
Что касается второй части вопроса, работа над определением стратегии в VimpelCom Ltd. еще идет. Честно сказать, она до сих пор не началась. Пока это самая общая концепция. Но консолидация на рынках, как мне кажется, будет ключевым процессом в течение нескольких следующих лет. Вот найти возможности такой игры, где бы мы выступили консолидирующим агентом,— это и будет задачей. У нас есть уникальный опыт в этом вопросе, финансовые и человеческие ресурсы, и мы будем искать стратегию, которая привнесла бы на развивающиеся рынки максимальную отдачу для акционеров. Эта дискуссия еще должна состояться — мы должны будем обсудить и очертить этот стратегический курс. Как говорит один из наших акционеров, на бумаге все выглядит очень гладко. Но на самом деле мы не такие гениальные, и я уверен, что многие компании думают примерно также. Здесь нет ничего сверхкреативного, и в конечном итоге все будет зависеть от наших возможностей и умения реализовать планы. Может случиться и так, что ничего из этого не будет реализовано. По крайней мере, сейчас. Потому что одно из условий успешного бизнеса — нужно уметь ждать. Вполне может быть, что мы будем ждать, а VimpelCom Ltd. будет некоторое время играть более пассивную роль. Поэтому идея того, как он будет создан, прежде всего основывается на том, что это минимально затратная надстройка. Т.е. в штаб-квартире будут находиться только самые необходимые функции. Подавляющее большинство операционных решений будет приниматься в «географиях». Т.е. Украина будет управляться из Украины, а не, например, из Амстердама (Нидерланды).
В: Из «Киевстара» в смысле?
О: Когда речь идет об Украине, имеется в виду коллегиальное управление — то есть поиск решений внутри группы, который задействует всех людей и все интересы. Понятно, что «Киевстар» значительно больше УРС. И говорить, что маленький УРС поглощает «Киевстар», глупо.
Мы должны оптимально осуществить слияние ресурсов и знаний УРС и «Киевстара». УРС сделал колоссальную работу по объединению фиксированной и мобильной связи. Этого опыта у «Киевстара» нет. Не прислушаться к людям, которые прошли через это, было бы неразумно. УРС существенно опережает «Киевстар» по ШПД, и этот ресурс обязательно надо использовать. В УРСе достаточное количество людей, которые обладают опытом интеграции, что само по себе очень ценно. Не так много людей знают, как этот процесс правильно выстраивать. Не воспользоваться этим опытом тоже неразумно.
Что касается физической инфраструктуры — вопрос открытый, но никаких разговоров про отрезанный ломоть быть не может…
В: А какое отношение к этому будет иметь «ВымпелКом» в России?
О: Минимальное. Но, с другой стороны, это будет группа компаний, которая использует общий балансовый отчет и денежные потоки, которые можно оптимизировать с максимальной эффективностью для акционеров и использовать диспропорционально для решения общих стратегических задач. С точки зрения операционного управления — если мы увидим, например, какой-то эффект от общей системы закупок, — естественно, мы его реализуем. Но централизация принятия решения, скажем, по ценам, — такого не должно быть. Вопрос гармонизации брендов (Beeline, «Киевстар») — тоже вопрос, скорее, отдаленного будущего.
Генеральный директор в Украине и генеральный директор в России отвечают за свои операции, но если есть возможность реализовать какой-то эффект для группы, то они будут принимать это решение вместе. Поэтому сказать, что правление переедет из Киева в Москву или в Амстердам, — категорически не правильно. В Амстердаме будет 30-50 человек максимум, которые не будут иметь никакого отношения к управлению. Они будут заниматься финансовой консолидацией, взаимоотношениями с инвесторами и юридическими вопросами. Управление остается там, где оно было.
В: Хотелось бы узнать, какие рынки являются для вас перспективными. Я так понимаю — они находятся в Африканском и Азиатском регионах?
О: Да. Это все, что находится от Европы на юг и на восток. Латинскую Америку мы не трогаем — слишком далеко пока. На зрелые западноевропейские рынки я бы побоялся идти, хотя есть достаточно успешные примеры. Но в принципе, я думаю, что это очень тяжелый регион для телекомов из-за его высокой степени регулирования и политизованности. Нам там будет сложно конкурировать. У нас нет ничего такого, что делало бы нас более конкурентоспособными на этих рынках. С другой стороны, мы умеем работать там, где другие просто боятся работать — на развивающихся рынках.
В: Можете назвать конкретные страны, которые вы рассматриваете?
О: Практически все. Мы ни от чего заранее не отказываемся. Если завтра любая из стран Африки, Ближнего Востока, Юго-Восточной Азии возникает как потенциал для входа компании, мы обязательно будем ее рассматривать. Логика будет заключаться в том, что у нас есть ресурс (и сейчас этого ресурса будет больше в свете объединения компаний), но его нельзя распылять. Т.е. лучше сделать одну большую сделку, чем 10 маленьких. Чем сильнее стартовая позиция, тем больше шансов на выживание. Чем сильнее были игроки, чем легче они прошли кризис.
В: В Украине в скором времени станет не 4 игрока, а 3: VimpelCom, МТС и Астелит, life. Нет ли у вас такого видения, что еще через некоторое время на рынке будет дуополия?
О: Дуополия была. Потом исчезла. Конкуренция была совсем уж кровопролитная, что, возможно, притормозило развитие рынка. При таком кровопролитии невозможно инвестировать последовательно.
Опять-таки пока у нас нет понимания, когда будут лицензии на третье поколение связи. Поэтому говорить о том, что конкурентный ландшафт окончательно сформировался, еще рано. «Укртелеком» также присутствует на рынке каким-то образом со своей лицензией на 3G. Поэтому нужно говорить об уменьшении количества игроков с 5 до четырех, если ничего не произойдет и мы не продадим сеть УРС. На мой взгляд, с точки зрения регулятора нужно смотреть не на формальные признаки (сколько игроков), а на то, что происходит с ценами, технологиями. С точки зрения цен, Украина на уровне Индии, ниже уже никак нельзя. Что касается технологий, судите сами: когда фактически весь мир задействует HSPA, Украина даже не приступила к этому процессу. Я рассчитываю, что консолидация рынка и его стабилизация существенно ускорят технологическое развитие рынка. В этом вопросе очень многое зависит от грамотной политики регулятора. Если в качестве примера рассмотреть Америку, то неправильная регуляторная политика, с моей точки зрения, сделала то, что мы сегодня наблюдаем вэтой стране. Она по уровню развития мобильных телекоммуникаций существенно отстала от Европы из-за того, что лицензирование было очень сегментированное, шла война стандартов. В результате теперь все снова объединились в два или три игрока, и они пытаются догнать и перепрыгнуть Европу, вводя LTE.
Регулятор, на мой взгляд, должен выполнять двоякую задачу: с одной стороны, защищать интересы потребителя (здесь это достигнуто через более низкие цены), с другой стороны, позаботиться об обеспечении инвестиционной привлекательности. При дроблении рынка, при увеличении количества лицензий инвестиционная привлекательность тормозится, а телеком-индустрия очень емкая с точки зрения вложений. И каждый доллар инвестиций в телеком возвращается многократно через эффективность в других сферах.
В: Какое количество игроков на украинском рынке оптимально?
О: Рынок в принципе мог бы выдержать до пяти игроков, если бы их доли перераспределились более равномерно. В Великобритании гармонично сосуществуют 4 оператора и один виртуальный оператор. Но это, пожалуй, единственное исключение из правил. Поскольку доля на рынке у «Киевстара» и МТС существенно превышает 20%, сложно предположить, что кому-то удастся отвоевать часть их долей. Это маловероятно. Я не знаю ни одного прецедента в мировой практике, когда бы на уровне зрелого рынка произошло кардинальное перераспределение сил между существующими игроками. Life достиг критической отметки в 20%, поэтому может уже и начать зарабатывать деньги, а не терять. Но я бы не рискнул утверждать, что четвертый игрок этого рынка сможет выжить.
В: Учитывая «Укртелеком» ?
О: Да. Если бы мы говорили об этом 3-5 лет назад, то наверняка. На этапе роста рынка это было бы возможно.
В: Какой на ваш взгляд наиболее вероятный вариант развития «Билайн» в Украине: 1) продажа актива, 2) сдача в аренду сети под виртуального оператора с известным мировым брендом (Vodafone, Orange), 3) использование УРС как бюджетного оператора параллельно с существованием «Киевстара» с высокодоходными клиентами для того, чтобы первый собирал на себе весь отток низкомаржинальных клиентов?
О: Все эти варианты имеют право на существование. После того, как мы приблизимся к завершению сделки, естественно, должен быть сделан анализ всех возможных вариантов и выбраться оптимальный. Синергии, которые очевидны, лежат в области интерконнекта (например, трафик «ВымпелКома» в Украину должен не выходить наружу, а оставаться внутри группы компаний). Эффект от гармонизации закупок тоже очевиден: одно дело покупать для компании с оборотом в 5 млрд., а другое дело, скажем, в 15. Эта комбинация силы и объема, она, естественно, будет задействована.
В: А когда все-таки станет понятно, что будет с компаниями в Украине?
О: Я думаю, что над этим мы поработаем как раз в первом квартале, может быть в части второго. Сделка должна завершиться во втором квартале. К моменту ее завершения у нас должен быть ответ.
В: Но пока этого не произошло, УРС и «Киевстар» таки между собой конкурируют. Например, компании продолжают пересекаться в одних и тех же домах при реализации ШПД-проектов…
О: В принципе, пока сделка не произошла — статус-кво. И он будет сохраняться на протяжении ближайших 4-5 месяцев. Как конкурировали, так и будем конкурировать. Но, наверное, мы все же должны постараться избежать за это время невозвратимых шагов. Строить оптику в один и тот же дом глупо, когда есть дома, где нет никакой оптики. Я здесь полагаюсь на мудрость менеджмента, который есть в «ВымпелКоме» и «Киевстаре». И считаю, что сейчас не вправе давать какие-то указания. Могу только призвать: «Ребята, задумайтесь и посмотрите, что вы делаете».
Генеральный директор компании VimpelCom Ltd. (создана для управления «Киевстаром» и «ВымпелКомом») Александр Изосимов поделился с «i» планами и идеями по развитию телекоммуникационного бизнеса в Украине, а также в других странах.
Вопрос: Какова цель объединения телекоммуникационных активов в Украине и в других странах под эгидой компании VimpelCom Ltd.?
Ответ: Если посмотреть на развитие мировой телеком-индустрии, то сейчас фактически все рынки подходят к моменту зрелости. Количество абонентов в следующем году приблизится к 5 млрд., т.е. практически все население и все территории будут охвачены. Очевидно, что такого роста, который формировался за счет притока новых абонентов, больше не будет. Соответственно, вся индустрия смотрит на то, каким будет следующий источник роста. Их несколько. Есть технологический, связанный с развитием широкополосного Интернета. Есть географический, поскольку по-прежнему в мире еще остаются территории, не охваченные мобильной связью, например Бирма и Северная Корея. И они находятся поблизости от того региона, где «ВымпелКом» уже развивает свое присутствие.
Но, наверное, основным фактором будет все-таки консолидация на рынках, которая обеспечит создание дополнительной ценности для акционеров. Этот процесс глобальной консолидации начался до кризиса, но приостановился из-за него, потому что все пересматривали планы, к тому же доступность денег изменилась. Я думаю, что к этому процессу должны вернуться. У него есть индустриальная логика. Для того чтобы быть игроком в этом глобальном процессе консолидации и участвовать в дальнейшем развитии, нужна платформа. Поэтому цель номер один, самая основная: создать на базе «Киевстара» и «ВымпелКома» новую компанию — платформу, которая могла бы участвовать в глобальном процессе консолидации.
Затяжной конфликт акционеров вращался как раз вокруг Украины. Понятно, что ни с какой точки зрения выход «Билайна» на украинский рынок в варианте сосуществования с «Киевстаром» нельзя назвать оптимальным решением. Начиная с 2004 г., когда возникла дискуссия о дальнейшем развитии «ВымпелКома» и когда «Альфа» и Telenor начали потенциально оценивать, что можно сделать с совместными активами, первой нашей идеей было слияние с «Киевстаром». В силу разных причин этого не происходило. И альтернативный вариант выхода на украинский рынок был реализован через УРС. Но это всегда был план Б. И вот сейчас возник план А, который все с удовольствием поддерживают, потому что логика очевидна. Рационализация операций на украинском рынке — это еще одна из целей, которые преследует объединение компаний, и здесь, безусловно, будет достигнут положительный результат. Как для «Киевстара», так и для «ВымпелКома» — синергия очевидна. Крайне интересной темой будет широкополосный доступ в Интернет. Если посмотреть на степень развития этой услуги в разных странах, то, например, в Скандинавии она развита, можно сказать, до предела; Россия пока на полпути, а Украина даже не начала двигаться в этом направлении. Очевидно, что у объединенной компании будет гораздо больше шансов поучаствовать в этой истории. Это второй аспект консолидации рынка Украины. Третий аспект, который не влияет непосредственно на украинские операции, это то, что акционеры закопали томагавки и перешли во взаимоотношениях от фазы военной к фазе созидательной. Что, естественно, должно помочь операциям как в России, так и в Украине.
В: Кстати, что касается созидательной фазы и томагавков: руководитель Altimo Александр Резникович в своем интервью Financial Times недавно сказал, что если вдруг что, то через пять лет этот бизнес Altimo сможет продать. Может быть, эта консолидация связана больше с тем, что сейчас нужно максимально повысить ее стоимость, потом один из акционеров продаст долю и уйдет?
О: Ничто не вечно под луной. Поэтому говорить, что это навсегда, конечно, нельзя. Но при этом в разговорах со мной руководство Altimo озвучило следующую позицию. Привлекательность телекоммуникационной индустрии состоит в том, что в очень большой степени ее рост в данный момент непредсказуем. Если ситуация в ритейле, например, абсолютно прозрачна — там ничего особо нового не появится, то в телекоме — совершенно непонятно, что будет, скажем, с развитием самых разных видео-услуг через Интернет. Телекоммуникационная инфраструктура, появление новых сервисов и объединение компаний из телекома, Интернета и медийной отрасли создает такой замес, что в нем сложно прогнозировать, что произойдет. Пока эти возможности остаются, Altimo вряд ли выйдет из этого бизнеса. Если же будет понятно, что дальше роста не будет, Altimo как финансовый инвестор, конечно, может решить продать свою долю.
В: Т.е. все упирается в потенциальные возможности…
О: Я уверен, что эта сделка делается не для того, чтобы из нее потом выйти через пять лет. Так никто не думает. Эта сделка проводится для того, чтобы увеличить стоимость активов для акционеров, но это достигается за счет того, что создаются новые возможности для роста, которые проецируются на стоимости этих активов, если возможности реализуются. Или наоборот, становится очевидным, что эти возможности нельзя реализовать.
В: Можно ли назвать это экспериментом?
О: Я бы не называл это экспериментом. Есть такая концепция «реальный опцион», когда в бизнесе рассчитывается вероятность развития того или иного сценария. Здесь происходит примерно то же самое. Это создает дополнительные возможности, вероятность реализации которых нельзя просчитать, но она повышается в силу шагов, которые делаются. А уже дальше — произойдет не произойдет. Природа всего бизнеса — вероятностная.
В: Если смотреть в общем на VimpelCom Ltd., то я так понимаю, что деятельность компании не будет замыкаться на Украине и России, а скорее всего, вы захотите расширить коммерческое присутствие и пойдете в те страны, где есть возможности для роста. При этом в Украине есть ресурс, который накопил «Киевстар», в том числе и денежный. И есть еще УРС. Насколько целесообразно пользоваться уже наработанными финансовыми возможностями и переносить их на новые рынки и насколько целесообразно содержать в Украине две компании мобильной связи?
О: Это два разных вопроса. Держать две компании как таковые, наверное, не очень целесообразно для акционеров. Их объединение или продажа части активов кому-то — это вопрос не очень отдаленного будущего, и он будет решаться в свете того, насколько оптимально то или иное решение с экономической точки зрения. Что касается использования ресурсов, безусловно, любая компания, ориентированная на рост, естественно, полагается на возможности своего баланса — т.е. на финансовые ресурсы. Важнейший ресурс — это ресурс знаний, которым компании обладают. У «ВымпелКома» и «Киевстара» он колоссальный: обе компании обладают уникальной экспертизой работы на развивающихся рынках в условиях очень жесткой конкуренции. В Украине конкуренция в последние два-три года была гораздо жестче, чем в России. Это было просто кровопролитие. Пленных не брали.
Что касается второй части вопроса, работа над определением стратегии в VimpelCom Ltd. еще идет. Честно сказать, она до сих пор не началась. Пока это самая общая концепция. Но консолидация на рынках, как мне кажется, будет ключевым процессом в течение нескольких следующих лет. Вот найти возможности такой игры, где бы мы выступили консолидирующим агентом,— это и будет задачей. У нас есть уникальный опыт в этом вопросе, финансовые и человеческие ресурсы, и мы будем искать стратегию, которая привнесла бы на развивающиеся рынки максимальную отдачу для акционеров. Эта дискуссия еще должна состояться — мы должны будем обсудить и очертить этот стратегический курс. Как говорит один из наших акционеров, на бумаге все выглядит очень гладко. Но на самом деле мы не такие гениальные, и я уверен, что многие компании думают примерно также. Здесь нет ничего сверхкреативного, и в конечном итоге все будет зависеть от наших возможностей и умения реализовать планы. Может случиться и так, что ничего из этого не будет реализовано. По крайней мере, сейчас. Потому что одно из условий успешного бизнеса — нужно уметь ждать. Вполне может быть, что мы будем ждать, а VimpelCom Ltd. будет некоторое время играть более пассивную роль. Поэтому идея того, как он будет создан, прежде всего основывается на том, что это минимально затратная надстройка. Т.е. в штаб-квартире будут находиться только самые необходимые функции. Подавляющее большинство операционных решений будет приниматься в «географиях». Т.е. Украина будет управляться из Украины, а не, например, из Амстердама (Нидерланды).
В: Из «Киевстара» в смысле?
О: Когда речь идет об Украине, имеется в виду коллегиальное управление — то есть поиск решений внутри группы, который задействует всех людей и все интересы. Понятно, что «Киевстар» значительно больше УРС. И говорить, что маленький УРС поглощает «Киевстар», глупо.
Мы должны оптимально осуществить слияние ресурсов и знаний УРС и «Киевстара». УРС сделал колоссальную работу по объединению фиксированной и мобильной связи. Этого опыта у «Киевстара» нет. Не прислушаться к людям, которые прошли через это, было бы неразумно. УРС существенно опережает «Киевстар» по ШПД, и этот ресурс обязательно надо использовать. В УРСе достаточное количество людей, которые обладают опытом интеграции, что само по себе очень ценно. Не так много людей знают, как этот процесс правильно выстраивать. Не воспользоваться этим опытом тоже неразумно.
Что касается физической инфраструктуры — вопрос открытый, но никаких разговоров про отрезанный ломоть быть не может…
В: А какое отношение к этому будет иметь «ВымпелКом» в России?
О: Минимальное. Но, с другой стороны, это будет группа компаний, которая использует общий балансовый отчет и денежные потоки, которые можно оптимизировать с максимальной эффективностью для акционеров и использовать диспропорционально для решения общих стратегических задач. С точки зрения операционного управления — если мы увидим, например, какой-то эффект от общей системы закупок, — естественно, мы его реализуем. Но централизация принятия решения, скажем, по ценам, — такого не должно быть. Вопрос гармонизации брендов (Beeline, «Киевстар») — тоже вопрос, скорее, отдаленного будущего.
Генеральный директор в Украине и генеральный директор в России отвечают за свои операции, но если есть возможность реализовать какой-то эффект для группы, то они будут принимать это решение вместе. Поэтому сказать, что правление переедет из Киева в Москву или в Амстердам, — категорически не правильно. В Амстердаме будет 30-50 человек максимум, которые не будут иметь никакого отношения к управлению. Они будут заниматься финансовой консолидацией, взаимоотношениями с инвесторами и юридическими вопросами. Управление остается там, где оно было.
В: Хотелось бы узнать, какие рынки являются для вас перспективными. Я так понимаю — они находятся в Африканском и Азиатском регионах?
О: Да. Это все, что находится от Европы на юг и на восток. Латинскую Америку мы не трогаем — слишком далеко пока. На зрелые западноевропейские рынки я бы побоялся идти, хотя есть достаточно успешные примеры. Но в принципе, я думаю, что это очень тяжелый регион для телекомов из-за его высокой степени регулирования и политизованности. Нам там будет сложно конкурировать. У нас нет ничего такого, что делало бы нас более конкурентоспособными на этих рынках. С другой стороны, мы умеем работать там, где другие просто боятся работать — на развивающихся рынках.
В: Можете назвать конкретные страны, которые вы рассматриваете?
О: Практически все. Мы ни от чего заранее не отказываемся. Если завтра любая из стран Африки, Ближнего Востока, Юго-Восточной Азии возникает как потенциал для входа компании, мы обязательно будем ее рассматривать. Логика будет заключаться в том, что у нас есть ресурс (и сейчас этого ресурса будет больше в свете объединения компаний), но его нельзя распылять. Т.е. лучше сделать одну большую сделку, чем 10 маленьких. Чем сильнее стартовая позиция, тем больше шансов на выживание. Чем сильнее были игроки, чем легче они прошли кризис.
В: В Украине в скором времени станет не 4 игрока, а 3: VimpelCom, МТС и Астелит, life. Нет ли у вас такого видения, что еще через некоторое время на рынке будет дуополия?
О: Дуополия была. Потом исчезла. Конкуренция была совсем уж кровопролитная, что, возможно, притормозило развитие рынка. При таком кровопролитии невозможно инвестировать последовательно.
Опять-таки пока у нас нет понимания, когда будут лицензии на третье поколение связи. Поэтому говорить о том, что конкурентный ландшафт окончательно сформировался, еще рано. «Укртелеком» также присутствует на рынке каким-то образом со своей лицензией на 3G. Поэтому нужно говорить об уменьшении количества игроков с 5 до четырех, если ничего не произойдет и мы не продадим сеть УРС. На мой взгляд, с точки зрения регулятора нужно смотреть не на формальные признаки (сколько игроков), а на то, что происходит с ценами, технологиями. С точки зрения цен, Украина на уровне Индии, ниже уже никак нельзя. Что касается технологий, судите сами: когда фактически весь мир задействует HSPA, Украина даже не приступила к этому процессу. Я рассчитываю, что консолидация рынка и его стабилизация существенно ускорят технологическое развитие рынка. В этом вопросе очень многое зависит от грамотной политики регулятора. Если в качестве примера рассмотреть Америку, то неправильная регуляторная политика, с моей точки зрения, сделала то, что мы сегодня наблюдаем вэтой стране. Она по уровню развития мобильных телекоммуникаций существенно отстала от Европы из-за того, что лицензирование было очень сегментированное, шла война стандартов. В результате теперь все снова объединились в два или три игрока, и они пытаются догнать и перепрыгнуть Европу, вводя LTE.
Регулятор, на мой взгляд, должен выполнять двоякую задачу: с одной стороны, защищать интересы потребителя (здесь это достигнуто через более низкие цены), с другой стороны, позаботиться об обеспечении инвестиционной привлекательности. При дроблении рынка, при увеличении количества лицензий инвестиционная привлекательность тормозится, а телеком-индустрия очень емкая с точки зрения вложений. И каждый доллар инвестиций в телеком возвращается многократно через эффективность в других сферах.
В: Какое количество игроков на украинском рынке оптимально?
О: Рынок в принципе мог бы выдержать до пяти игроков, если бы их доли перераспределились более равномерно. В Великобритании гармонично сосуществуют 4 оператора и один виртуальный оператор. Но это, пожалуй, единственное исключение из правил. Поскольку доля на рынке у «Киевстара» и МТС существенно превышает 20%, сложно предположить, что кому-то удастся отвоевать часть их долей. Это маловероятно. Я не знаю ни одного прецедента в мировой практике, когда бы на уровне зрелого рынка произошло кардинальное перераспределение сил между существующими игроками. Life достиг критической отметки в 20%, поэтому может уже и начать зарабатывать деньги, а не терять. Но я бы не рискнул утверждать, что четвертый игрок этого рынка сможет выжить.
В: Учитывая «Укртелеком» ?
О: Да. Если бы мы говорили об этом 3-5 лет назад, то наверняка. На этапе роста рынка это было бы возможно.
В: Какой на ваш взгляд наиболее вероятный вариант развития «Билайн» в Украине: 1) продажа актива, 2) сдача в аренду сети под виртуального оператора с известным мировым брендом (Vodafone, Orange), 3) использование УРС как бюджетного оператора параллельно с существованием «Киевстара» с высокодоходными клиентами для того, чтобы первый собирал на себе весь отток низкомаржинальных клиентов?
О: Все эти варианты имеют право на существование. После того, как мы приблизимся к завершению сделки, естественно, должен быть сделан анализ всех возможных вариантов и выбраться оптимальный. Синергии, которые очевидны, лежат в области интерконнекта (например, трафик «ВымпелКома» в Украину должен не выходить наружу, а оставаться внутри группы компаний). Эффект от гармонизации закупок тоже очевиден: одно дело покупать для компании с оборотом в 5 млрд., а другое дело, скажем, в 15. Эта комбинация силы и объема, она, естественно, будет задействована.
В: А когда все-таки станет понятно, что будет с компаниями в Украине?
О: Я думаю, что над этим мы поработаем как раз в первом квартале, может быть в части второго. Сделка должна завершиться во втором квартале. К моменту ее завершения у нас должен быть ответ.
В: Но пока этого не произошло, УРС и «Киевстар» таки между собой конкурируют. Например, компании продолжают пересекаться в одних и тех же домах при реализации ШПД-проектов…
О: В принципе, пока сделка не произошла — статус-кво. И он будет сохраняться на протяжении ближайших 4-5 месяцев. Как конкурировали, так и будем конкурировать. Но, наверное, мы все же должны постараться избежать за это время невозвратимых шагов. Строить оптику в один и тот же дом глупо, когда есть дома, где нет никакой оптики. Я здесь полагаюсь на мудрость менеджмента, который есть в «ВымпелКоме» и «Киевстаре». И считаю, что сейчас не вправе давать какие-то указания. Могу только призвать: «Ребята, задумайтесь и посмотрите, что вы делаете».
