«Чем ниже в стране душевой доход, тем меньше смысла в походе к каждому потребителю». Андрей Дубовсков, генеральный директор МТС-Украина, о стратегии и умении убеждать.
После слияния Киевстара и Билайна образовался крупный оператор, предоставляющий практически полный спектр услуг связи и лидирующий в ряде сегментов. Какова при этом стратегия МТС-Украина?
Мы не будем ничего менять, пока не видим в укрупнении лидера рынка ничего, кроме собственно укрупнения. Нет ни изменения стратегии, ни рыночного позиционирования. Нет заявок на инновации. Происходит обычный операционный процесс слияния, связанный с неизбежными издержками, такими как сокращение персонала.
Может быть, это временно, ведь в конечном итоге расширятся их возможности как интегрированного оператора?
Сейчас интегрированными являются практически все операторы: есть наборы лицензий, хорошие инвестиционные воз*мож*ности (за редким исключением). Верховная Рада недавно приняла закон об отмене двойного лицензирования. Кто-то раньше выйдет на рынок фиксированного широкополосного доступа, кто-то позже, но все равно это не главное отличие. Честно говоря, я вообще не очень понимаю причины преувеличенного внимания к факту объединения двух операторов.
По объему — значимая сделка, но не по влиянию на рынок. С моей точки зрения, более интересная тема — изменение рыночного позиционирования третьего игрока (Астелит, предоставляющего услуги под ТМ life
. — Прим. ред.). Там произошла не только смена менеджмента, но и, возможно, есть иной взгляд учредителей на то, как надо действовать. Кстати, в этом отношении мы тоже не очень интересны — у нас третий год кардинально не меняются подходы к работе.
И почему вы так скучны?
Есть результаты — седьмой квартал подряд сокращается наше отставание от лидера как по объему продаж, так и по величине абонентской базы. Единственное, что в III квартале прошлого года наши доходы выросли меньше, чем у конкурента. Правда, это произошло по той причине, что в тот период была завершена их консолидация. Тревожных звоночков пока не поступало, так зачем тогда что-то менять?
Ваши акционеры, руководство материнской компании по-прежнему обращают внимание на долю рынка или им все же важнее здоровье компании?
Думаю, им это важно в одинаковой степени. Я с трудом представляю себе акционеров, которые индифферентно относятся к проигрышу рынка. Украинский рынок — единственный, где МТС не лидер. Это не может оставлять акционеров безразличными, но они не хотят жертвовать тем, что вы назвали здоровьем компании: ее понятностью, прозрачностью, логичностью.
А в целом, что такое украинская часть для «большой» МТС: источник прибыли, проблем или что-то еще?
Украина для компании — второй по значимости рынок после российского. Причем его значение для группы выше, чем значение всех остальных зарубежных рынков. Несмотря на то что наша доля доходов в группе снизилась с 20 до 10%, все понимают: это произошло не из-за неуспеха бизнеса в Украине, а по причине завершения группой ряда консолидационных сделок и девальвации гривни. Да и с точки зрения ведения бизнеса некоторые наши идеи, разработки используются группой в целом. Так что мы не только получаем.
В прошлом году в рекламе на телевидении вы уделяли много внимания услуге доступа в Интернет. По-вашему, она уже востребована массовым потребителем?
Безусловно. Причем, по нашим наблюдениям, около половины владельцев модемов CDMA работают в пределах одной соты, то есть они, в принципе, могли бы иметь проводной доступ, но пользуются нашей услугой.
Какие перемены на рынке могут привести к пересмотру или корректировке вашей стратегии?
Третий игрок, наверное, должен продекларировать реальный интерес учредителей к завоеванию рынка и последовательность в воплощении этого интереса. В России в 2000 г. никто всерьез не воспринимал оператора Мегафон, но он в течение десяти лет последовательно вкладывал средства в инфраструктуру, не демпинговал. В компании был стабильный менеджмент, и сегодня Мегафон — второй на рынке по доходу и претендует на лидерство. Повторить его путь в Украине вполне реально, но при аналогичном отношении учредителей к своему бизнесу. Если мы это увидим, то обязательно отреагируем. Что касается первого игрока, то если мы поймем, что он всерьез рассматривает двух других операторов, — начнем меняться.
А сами из внутренних побуждений не захотите поменяться?
С моей точки зрения, такая необходимость всегда бывает интуитивной. В голове менеджера она все равно появляется в ответ на какую-то совокупность внешних факторов и вводных.
Вопрос о переносимости номера абонента: на ваш взгляд, почему депутаты и чиновники им озабочены?
Есть соответствующий закон, значит, будем переносить, хотя радости от этого не испытываем, как не испытываем от многого, на что нужно тратить средства, а потом думать, как их вернуть. Деньги на подобные «новации» мы можем взять только с абонентов, так что заверения чиновников в том, что данная услуга будет бесплатной, являются лукавством. К тому же вряд ли процессы миграции станут массовыми.
Я думаю, что на момент рождения этой идеи, года три назад, в ее основе лежало желание третьего игрока таким способом перераспределить абонентские базы в свою пользу. Сейчас же сказывается инерционный эффект. Одно из условий, которое рассматривается, состоит в том, что оператор должен обеспечить смену в течение одного дня. Это явно чиновничье понимание ситуации, которое технологически ничем не подкреплено.
Есть ли в сегодняшней МТС-Украина что-то такое, о чем вы летом 2008 г., накануне кризиса, даже не думали?
Мы не могли предположить, что наши абоненты будут так много говорить — почти 600 минут в месяц (в 2007 г. было примерно 130 мин). 2008 г. — это фактически старт наших услуг в стандарте CDMA 450, и сейчас уже есть очень хороший результат, динамика. В этом стандарте мы предоставляем только услугу передачи данных, но, думаю, по количеству абонентов и заработку можем поспорить и с теми CDMA-операторами, которые передают голос. В 2008 г. задача сокращения разрыва с лидером представлялась лишь в виде цели, а сейчас это стабильно воплощающаяся в жизнь концепция.
Консультанты, да и практики, часто говорят о кастомизации продукта. Эта тема неоднозначна. С одной стороны, кастомизация — вершина маркетинга, когда целевая аудитория сжимается до одного человека; с другой — затраты (денег, времени, сил) и риски при этом возрастают вплоть до неприемлемых значений.
Каково ваше отношение к этому принципу; исходя из чего вы индивидуализируете предложение МТС-Украина?
Мы рассматриваем кастомизацию в несколько ином ключе. Это не желание подстроиться под конкретного абонента или какую-либо нишу. Для нас это в том числе элемент стратегии бренда. Например, под суббрендом «МТС Коннект» мы кастомизируем наши модемы, расширяя тем самым зону действия бренда. Абонент использует CDMA- или EDGE/GPRS-модем, технологии абсолютно разные, но для потребителя услуга одна и та же.
Я далек от мысли, что в условиях нашей экономики и нынешнего развития отрасли телекоммуникаций мы должны сепарироваться до такой степени, чтобы стать интересными каждому пользователю. Наглядный пример: в Украине и Рос*сии практически все проекты вир*ту**альных операторов оказались неуспешными, а на Западе они по-прежнему развиваются сетями супермаркетов для покупателей, крупными предприятиями для персонала и т. д. Чем ниже в стране душевой доход, тем меньше смысла в походе к каждому потребителю. У людей мало желания идентифицировать себя по каким-то признакам, отличающимся от базовых потребностей. Конечно, макросегменты: молодежь, «синие, белые воротнички» и проч. для нас существуют, но не более того.
©
Мы не будем ничего менять, пока не видим в укрупнении лидера рынка ничего, кроме собственно укрупнения. Нет ни изменения стратегии, ни рыночного позиционирования. Нет заявок на инновации. Происходит обычный операционный процесс слияния, связанный с неизбежными издержками, такими как сокращение персонала.
Может быть, это временно, ведь в конечном итоге расширятся их возможности как интегрированного оператора?
Сейчас интегрированными являются практически все операторы: есть наборы лицензий, хорошие инвестиционные воз*мож*ности (за редким исключением). Верховная Рада недавно приняла закон об отмене двойного лицензирования. Кто-то раньше выйдет на рынок фиксированного широкополосного доступа, кто-то позже, но все равно это не главное отличие. Честно говоря, я вообще не очень понимаю причины преувеличенного внимания к факту объединения двух операторов.
По объему — значимая сделка, но не по влиянию на рынок. С моей точки зрения, более интересная тема — изменение рыночного позиционирования третьего игрока (Астелит, предоставляющего услуги под ТМ life
. — Прим. ред.). Там произошла не только смена менеджмента, но и, возможно, есть иной взгляд учредителей на то, как надо действовать. Кстати, в этом отношении мы тоже не очень интересны — у нас третий год кардинально не меняются подходы к работе.И почему вы так скучны?
Есть результаты — седьмой квартал подряд сокращается наше отставание от лидера как по объему продаж, так и по величине абонентской базы. Единственное, что в III квартале прошлого года наши доходы выросли меньше, чем у конкурента. Правда, это произошло по той причине, что в тот период была завершена их консолидация. Тревожных звоночков пока не поступало, так зачем тогда что-то менять?
Ваши акционеры, руководство материнской компании по-прежнему обращают внимание на долю рынка или им все же важнее здоровье компании?
Думаю, им это важно в одинаковой степени. Я с трудом представляю себе акционеров, которые индифферентно относятся к проигрышу рынка. Украинский рынок — единственный, где МТС не лидер. Это не может оставлять акционеров безразличными, но они не хотят жертвовать тем, что вы назвали здоровьем компании: ее понятностью, прозрачностью, логичностью.
А в целом, что такое украинская часть для «большой» МТС: источник прибыли, проблем или что-то еще?
Украина для компании — второй по значимости рынок после российского. Причем его значение для группы выше, чем значение всех остальных зарубежных рынков. Несмотря на то что наша доля доходов в группе снизилась с 20 до 10%, все понимают: это произошло не из-за неуспеха бизнеса в Украине, а по причине завершения группой ряда консолидационных сделок и девальвации гривни. Да и с точки зрения ведения бизнеса некоторые наши идеи, разработки используются группой в целом. Так что мы не только получаем.
В прошлом году в рекламе на телевидении вы уделяли много внимания услуге доступа в Интернет. По-вашему, она уже востребована массовым потребителем?
Безусловно. Причем, по нашим наблюдениям, около половины владельцев модемов CDMA работают в пределах одной соты, то есть они, в принципе, могли бы иметь проводной доступ, но пользуются нашей услугой.
Какие перемены на рынке могут привести к пересмотру или корректировке вашей стратегии?
Третий игрок, наверное, должен продекларировать реальный интерес учредителей к завоеванию рынка и последовательность в воплощении этого интереса. В России в 2000 г. никто всерьез не воспринимал оператора Мегафон, но он в течение десяти лет последовательно вкладывал средства в инфраструктуру, не демпинговал. В компании был стабильный менеджмент, и сегодня Мегафон — второй на рынке по доходу и претендует на лидерство. Повторить его путь в Украине вполне реально, но при аналогичном отношении учредителей к своему бизнесу. Если мы это увидим, то обязательно отреагируем. Что касается первого игрока, то если мы поймем, что он всерьез рассматривает двух других операторов, — начнем меняться.
А сами из внутренних побуждений не захотите поменяться?
С моей точки зрения, такая необходимость всегда бывает интуитивной. В голове менеджера она все равно появляется в ответ на какую-то совокупность внешних факторов и вводных.
Вопрос о переносимости номера абонента: на ваш взгляд, почему депутаты и чиновники им озабочены?
Есть соответствующий закон, значит, будем переносить, хотя радости от этого не испытываем, как не испытываем от многого, на что нужно тратить средства, а потом думать, как их вернуть. Деньги на подобные «новации» мы можем взять только с абонентов, так что заверения чиновников в том, что данная услуга будет бесплатной, являются лукавством. К тому же вряд ли процессы миграции станут массовыми.
Я думаю, что на момент рождения этой идеи, года три назад, в ее основе лежало желание третьего игрока таким способом перераспределить абонентские базы в свою пользу. Сейчас же сказывается инерционный эффект. Одно из условий, которое рассматривается, состоит в том, что оператор должен обеспечить смену в течение одного дня. Это явно чиновничье понимание ситуации, которое технологически ничем не подкреплено.
Есть ли в сегодняшней МТС-Украина что-то такое, о чем вы летом 2008 г., накануне кризиса, даже не думали?
Мы не могли предположить, что наши абоненты будут так много говорить — почти 600 минут в месяц (в 2007 г. было примерно 130 мин). 2008 г. — это фактически старт наших услуг в стандарте CDMA 450, и сейчас уже есть очень хороший результат, динамика. В этом стандарте мы предоставляем только услугу передачи данных, но, думаю, по количеству абонентов и заработку можем поспорить и с теми CDMA-операторами, которые передают голос. В 2008 г. задача сокращения разрыва с лидером представлялась лишь в виде цели, а сейчас это стабильно воплощающаяся в жизнь концепция.
Консультанты, да и практики, часто говорят о кастомизации продукта. Эта тема неоднозначна. С одной стороны, кастомизация — вершина маркетинга, когда целевая аудитория сжимается до одного человека; с другой — затраты (денег, времени, сил) и риски при этом возрастают вплоть до неприемлемых значений.
Каково ваше отношение к этому принципу; исходя из чего вы индивидуализируете предложение МТС-Украина?
Мы рассматриваем кастомизацию в несколько ином ключе. Это не желание подстроиться под конкретного абонента или какую-либо нишу. Для нас это в том числе элемент стратегии бренда. Например, под суббрендом «МТС Коннект» мы кастомизируем наши модемы, расширяя тем самым зону действия бренда. Абонент использует CDMA- или EDGE/GPRS-модем, технологии абсолютно разные, но для потребителя услуга одна и та же.
Я далек от мысли, что в условиях нашей экономики и нынешнего развития отрасли телекоммуникаций мы должны сепарироваться до такой степени, чтобы стать интересными каждому пользователю. Наглядный пример: в Украине и Рос*сии практически все проекты вир*ту**альных операторов оказались неуспешными, а на Западе они по-прежнему развиваются сетями супермаркетов для покупателей, крупными предприятиями для персонала и т. д. Чем ниже в стране душевой доход, тем меньше смысла в походе к каждому потребителю. У людей мало желания идентифицировать себя по каким-то признакам, отличающимся от базовых потребностей. Конечно, макросегменты: молодежь, «синие, белые воротнички» и проч. для нас существуют, но не более того.
©
