Новый маркетинг-директор life
Денис Захаренко о том, как будет не отвоевывать, а проникать
Дата: 08:49 20.06.2011
Совсем недавно я был в китайском ресторане и обратил внимание на газету, которую живущие в Украине китайцы издают для «своих». Там в рубрике объявлений большая часть указанных контактных телефонов была life/
Этой небольшой зарисовкой новый маркетинг-директор life Денис Захаренко проиллюстрировал свой тезис, что компания хоть и No.3 на рынке, у нее есть сплоченные и устоявшиеся коммьюнити. Помимо факта, что китайцы любят life, Денис искренне, с немалым воодушевлением и энтузиазмом рассказал о продукте, в который влюбился, когда пришел в компанию, о том, через что сегодня лежит путь к сердцу абонента, и как «конкурируется» с бывшими коллегами (ранее Денис Захаренко работал в «Киевстар» - ред.)
Денис, ваши первые сто дней в должности маркетинг-директора life позади. Какую оценку можете поставить себе за первые шаги и что из того, что видит потребитель, сделано с вашим участием?
Сейчас потребитель видит активное продвижение кампании «life безумный день» (в этом тарифе предоставляется пакет безлимитных звонков внутри сети, доступных звонков на другие сети, а также SMS по Украине, интернет-трафик - и все это по доступной цене). Такой вот демократичный all inclusive, доступный всем без исключения сегментам пользователей. Когда я пришел в компанию и посмотрел на портфель продуктов life, я просто влюбился в это предложение: с одной стороны, оно дает беспрецедентные преимущества для клиентов, а с другой - доход компании. Фактически благодаря такому пакетному подходу мы монетизируем ноль, поскольку получаем доход за предоставление бесплатных внутрисетевых звонков как части пакета.
Одной из основных задач в первые 100 дней было создание и выведение на рынок яркого и очень «вкусного» предложения. Мы это сделали: запустили тариф «life безумный день» и рекламную кампанию, которая достаточно просто объясняет преимущества продукта. Мы сделали кампанию максимально простой, несмотря на то, что преимуществ сразу три, что, как правило, усложняет коммуникацию. Нашей задачей было рассказать о продукте так, чтобы его понял и принял и студент, и таксист, и морской артиллерист. Создание и популяризация тарифа «life безумный день» через ТВ, «наружку», трейд-маркетинг, индивидуальную работу с клиентами - это та большая работа, которая была проделана вместе с командой в мои первые 100 дней.
Как в цифрах выражаются ваши успехи в монетизации «нуля»?
Вес продукта в тарифном портфеле постоянно растет. С момента его продвижения доля тарифа «life безумный день» увеличилась в разы, в том числе за счет роста миграции существующих клиентов на этот тариф. Мне очень приятно это видеть, поскольку для меня данный тариф - яркая иллюстрация win-win-подхода, когда и клиент получает уникальные преимущества, и компания имеет дополнительный доход.
Также был принят целый ряд других мер - больших, маленьких, локальных, региональных, национальных, позволивших нам достичь роста активной абонентской базы.
Какие задачи поставил перед вами господин Баринов?
Наша компании должна расти. Очевидно, что на таком рынке, как телеком, ни у кого нет права засиживаться или приостанавливаться, и тем более этого права нет у нас как у третьего игрока, который должен быть активнее, быстрее остальных. Как говорила Алиса из сказки «Приключения Алисы в Стране чудес»: «Даже чтобы остаться на месте, нужно очень быстро бежать». В этом - смысл нашей высококонкурентной отрасли. Поэтому наша главная задача - растить доходность и прибыльность бизнеса и вместе с тем оставаться привлекательными, востребованными и как компания, и как бренд для разных групп клиентов в разных регионах страны. Такое многовекторное развитие - судьба любого современного бизнеса в посткризисный период, когда акционеры намного консервативнее относятся к инвестициям и не готовы любой ценой гнаться за красивыми рыночными долями, не подкрепленными финансовыми показателями.
У кого будете отвоевывать клиентов?
Я точно знаю, что на таком насыщенном рынке, как наш, путь к сердцу абонента лежит через вторую SIM-карту. Я имею в виду те ситуации, когда клиенты начинают пользоваться двумя SIM-картами параллельно, а затем со временем переходят на одну - того оператора, который предлагает более привлекательные услуги.
Кроме того, если раньше вторая SIM-карта попадала в руки абонента в результате каких-то акций, и этот процесс имел случайный характер, то сегодня две «симки» - это нормальный профиль потребления мобильных услуг для Украины. Поэтому такие показатели, как доля рынка по абонентам, не совсем корректно отображают реалии рынка, опять-таки из-за двойных и тройных SIM-карт.
Сегодня мы углубляемся в региональный маркетинг и анализируем наши позиции на уровне городов и районов. Работая с такими детальными метриками, мы видим, что на первое место выходит не «доля рынка», а такой показатель, как «проникновение», т.е. доля населения, пользующегося услугами life. Поэтому моя задача - не столько «отвоевать клиентов», сколько увеличить «собственное» проникновение. Конечно, я хочу продать SIM-карту life абонентам и «МТС», и «Киевстара». Будут ли они пользоваться «симкой» life как второй или как первой, покажет время и эффективность наших подходов к тем абонентам, у которых есть несколько SIM-карт.
Мы уверены, что когда абоненты попробуют life, потестируют его качество и сравнят со своим предыдущим опытом, наша SIM-карта станет приоритетной, а в дальнейшем и единственной. Это та цель, которую я ставлю перед собой и своей командой.
Логика второй SIM-карты актуальна в регионах с низким проникновением наших услуг. Сегодня, когда все операторы активно предлагают абонентам нули внутри сети, мы отдаем себе отчет в том, что сложно завоевывать абонентов там, где уровень проникновения life меньше 10%. В том же Донецке с 85%-ным проникновением «МТС» или в Хмельницком, где проникновение «Киевстара» составляет 80%, абоненты заинтересованы, в первую очередь, в звонках внутри сети, поэтому продать им идею второй SIM-карты от life для звонков внутри сети довольно сложно. Таким клиентам мы предлагаем нашу «симку» для международных звонков, для роуминга, для мобильного интернета. Корпоративным клиентам - для телеметрии, для SMS-маркетинга, для целого набора услуг, помимо традиционных звонков.
При этом в регионах, где наше проникновение достигает или превышает 30%, у нас совершенно другой подход, нацеленный на удержание и лояльность абонентов.
А какой город - рекордсмен по проникновению life?
Киев, Черкассы, Чернигов, Одесса, Харьков... У нас сильные позиции во многих областных и районных центрах, где мы - оператор номер два, имеющий все возможности стать первым. В этих городах есть постоянный спрос на общение внутри сети life. У нас там устойчивое комьюнити (сообщество пользователей. - Ред.), состоящее в основном из молодых людей, которые активны в жизни и бизнесе. Как правило, именно такие люди пользуются услугами life - они умеют считать деньги, объективно сравнивать предложения операторов, они менее зашорены мифами, которые за собой несут телеком-бренды. Они могут сравнить реальные факты и цифры. Там, где у нас сформировано такое комьюнити, мы имеем высокое проникновение.
То есть life - это тариф не только для молодежи?
Да, life - это оператор не только для молодежи.
Но молоденький метросексуал, являющийся лицом вашего предложения «life безумный день», явно не подействует на женщину, торгующую на 7-м километре. Ваша коммуникация - явный индикатор того, что вы решили целиться на прогрессивных, social-media активных, «диджитализированных», крутых...
Все верно, целимся именно в них. Если посмотреть на классическую демографическую пирамиду нашего населения, то мы увидим молодежь, назовем их тинейджеры, потом идут студенты, потом young adults (люди, которые окончили институт и вступили в настоящую взрослую жизнь: первая работа, брак, первые дети), и чуть более зрелые люди от 30-40 лет. Нашим ключевым сегментом в этой пирамиде являются именно young adults - люди от 20-30 лет, с которыми мы должны общаться и к которым должен апеллировать бренд. Молодежь, тинейджеры или студенты в возрасте 13-20 лет автоматически будут «подтягиваться» под продукт, спозиционированный на возраст 20-30 лет.
Мы выбрали этот сегмент не случайно. Дело в том, что совсем юная молодежь ориентируется на таких же молодых людей 20-30 лет, которые уже делают серьезные шаги в жизни, и видит в них себя завтра. Они четко ассоциируют эту перспективу с собой. Точно так же ведут себя молодые люди от 30 до 40. Они еще буквально вчера были такими и хорошо помнят те юные времена и себя в них.
Конечно, мы сейчас нацелены отойти от имиджа оператора, узко сфокусированного на молодежи, и «зацепить» young adults. Наша цель - стать еще интереснее как совсем юной аудитории, так и тем, кто остается молодым, несмотря на годы. Это наше стремление и мое видение.
Тем не менее, бренд для молодежи, невзирая на такое узкое позиционирование, которое создает некоторые риски, одновременно имеет много плюсов. Главным из них является то, что сегодня именно молодежь становится decision-maker-ом в вопросах связи и последних технологий. Предположим, у нас есть гражданин 45 лет, 25-летний сын или дочь которого приходит и говорит: «Папа, все уже давно не в «Одноклассниках», а на Facebook. Давай я тебе покажу, как на телефоне поддерживать Facebook».
То есть взрослые дети рассказывают своим родителям, что система Android - это классно, что можно купить телефон с тач-скрином, сидеть на рыбалке и читать новости или книжки с экрана телефона. Молодежь рекомендует своим родителям, а родители к ним прислушиваются. Даже если говорить о возрасте 40+, имидж «оператора для молодежи» кого-то может отпугивать, а кого-то привлекать. Стереотип «оператор для молодежи» - это не только ограничения, но и колоссальная возможность в руках маркетолога.
Учитывая, как сейчас развиваются дела, вы выполните свои KPI?
Наша активная абонентская база растет. Под ней я подразумеваю абонентов, пользующихся нашими услугами на ежедневной основе. Сейчас мы наблюдаем устойчивый позитивный тренд по абонентам, доходам. Также немаловажными для меня остаются показатели удовлетворенности наших абонентов, которые, по нашим исследованиям, находятся в полной паритетности с показателями конкурентов. Эти три позитивных тренда являются для меня сигналом того, что мы на правильном пути и KPI достижимы.
Вы пришли сюда, и вам досталось определенное «хозяйство». Насколько вы удовлетворены его уровнем, своими подрядчиками, или будете что-то менять?
Я пришел в компанию, которая четко понимает свои приоритеты на ближайшее время. Моя задача состояла в том, чтобы разработать маркетинговую стратегию для поддержки общих целей компании, так как маркетинг компании должен быть четко интегрирован в общий вектор движения. Поэтому, во-первых, была разработана маркетинговая стратегия с большим акцентом на региональный рост, который лежит в основе нашей корпоративной стратегии. Во-вторых, мы тщательно проанализировали наши текущие ресурсы, маркетинговую дирекцию с точки зрения кадровой политики, компетенций, структурного подхода и распределения задач. В результате чего провели реструктуризацию, которая полностью синхронизировала структуру дирекции со стратегией компании.
Что именно изменилось?
У компании сейчас обширный региональный фокус. Это значит, что мы будем создавать предложения для разных районов и групп абонентов и что наш продукт может и должен существенно отличаться от региона к региону. В этом наше принципиальное отличие от остальных игроков рынка. Сегодня мы делаем первые шаги, но в течение трех-четырех месяцев вы увидите, насколько дифференцированными могут быть наши предложения в той или иной области, районе, городе. Мы хотим максимально отвечать потребностям наших абонентов и конкуренции. Кроме того, мы тщательно анализируем, каким техническим ресурсом обладаем, и где расширение абонентской базы вызовет необходимость в капитальных инвестициях, а где этот ресурс недоиспользован и есть большие возможности по утилизации сети. И этим мы уже занимаемся в ряде регионов.
Как думаете, это интервью будет интересно и полезно маркетинг-директорам «МТС» и «Киевстара»?
Думаю, да. Ведь все три компании очень разные - у нас разные ресурсы, люди, ключевые компетенции, цели, акционеры. Поэтому противостояние трех компаний - это скорее борьба разных мировоззрений, ценностей и целей.
Вы так думали полгода назад?
Конечно, я не знал, что такое life изнутри. И когда я попал в компанию, окунулся во внутренние процессы, увидел корпоративные компетенции, которые здесь наработаны, то понял, насколько каждая из компаний уникальна. Например, я обратил внимание, насколько сильно развит ряд определенных ключевых компетенций и насколько они принципиально отличаются от того, что развивают другие компании. Работая в группе Telenor, я имел опыт общения с разными компаниями из разных уголков мира. Поэтому смог оценить, насколько life имеет свою собственную уникальную ДНК, отличающуюся от многих других операторов, с которыми пересекался по роду деятельности. Попав внутрь, я с большим удовольствием изучал внутренние процессы этой компании, впитывал корпоративную культуру, ценности и драйв, которыми она живет и которые помогли ей вырасти до тех позиций, которые life сегодня занимает в Украине.
Когда вас пригласили на работу сюда, какие были мотивации, опасения, было ли что-то, что останавливало, и как к этому вы относитесь сейчас?
Если говорить о мотивации, то думаю, многие меня поймут, узнав, что в своей предыдущей компании я проработал более 12 лет. Я очень признателен ей за тот огромный опыт и карьерный рост, который я там получил - от обычного специалиста до директора по стратегическому маркетингу. Но в какой-то момент мы все начинаем понимать, что надо двигаться вперед и вырываться из привычного темпа, из знакомой обстановки и идти навстречу новому. Другими словами - выходить из зоны комфорта и начинать новую страницу. Выйти или не выйти из нее - это был основной выбор.
Я обожаю маркетинг в самом широком его смысле. Понимаю, как он может заиграть новыми красками, когда ты принимаешь активное участие во взаимодействии с другими дирекциями, чтобы все ингредиенты продукта складывались, как бусинки в ожерелье. Поэтому активная роль в построении ключевых процессов в большой организации - это то, что меня мотивировало принять предложение life. Я осознавал, что для того чтобы получить этот опыт, мне нужно выйти из зоны комфорта, присоединиться к активной, динамичной команде, которая бросает вызов рынку и не боится противостоять сложностям, работая в многовекторной среде, где нужно одновременно удовлетворять и клиентов, и амбиции акционеров, и все это соизмерять со своими собственными ресурсами. Вот это был вызов. Это и есть вызов. Это то, что меня сильно привлекло. И в какой-то момент перевесило преимущества моей зоны комфорта и сомнения.
Вы пять лет проработали плечом к плечу с Тарасом Пархоменко в «Киевстаре». Легче конкурировать с коллегой, подходы, ценности и ориентиры которого знаешь «от» и «до»?
Со всеми сотрудниками у меня остались ровные и приятные отношения. Люди общаются, дружат, а конкурируют компании.
Вам легче работать, зная все фишки
Очевидный ответ - да, поскольку я знаю организацию, ее внутренние ценности и как она может отреагировать на внешние раздражители.
А не было искушения пойти в другую отрасль? Или телеком - это навсегда?
Я рассматривал разные предложения, и не только из области телекома. Главными критериями были динамика и масштабность. Как и любой профессионал, я искал место, где у меня будут максимальные возможности для самореализации. В выборе life сыграло два фактора: во-первых, меня вдохновила встреча с Александром Бариновым - его идеи и подход к будущему развитию оператора. Во-вторых, я понимал, что работа для оператора, который бросает вызов рынку, идет против течения и всеми силами борется за каждый миллиметр рынка, это то место, где будет масса возможностей для креатива, роста и самопознания. Я убежден: все, что сложно, дает максимальную отдачу в плане опыта и новых знаний.
Вы ушли от ответа на вопрос по поводу реструктуризации - людей поменяли, уволили? Какую-то команду с собой привели? И сколько человек было под вашим руководством в «Киевстаре» и сколько сейчас?
Что касается количества людей, то оно осталось приблизительно таким же. life - это компания оптимально скомпонованная, тут нет людей, которые друг друга дублируют или выполняют ненужные функции.
Вы увеличили количество людей или уменьшили?
Количество сотрудников, работающих full-time, было немного уменьшено за счет сокращения временных вакансий. На момент, когда я пришел в компанию, я заморозил прием людей на вакантные места, понимая, что предстоит реструктуризация. Мы перегруппировали персонал маркетинга по новым функциональным группам, каждая из которых теперь ведет тот или иной регион. Мне кажется, что на данный момент мы имеем самое оптимальное и эффективное количество сотрудников, каждый из которых плотно загружен работой.
Денис Захаренко о том, как будет не отвоевывать, а проникатьДата: 08:49 20.06.2011
Совсем недавно я был в китайском ресторане и обратил внимание на газету, которую живущие в Украине китайцы издают для «своих». Там в рубрике объявлений большая часть указанных контактных телефонов была life/
Этой небольшой зарисовкой новый маркетинг-директор life Денис Захаренко проиллюстрировал свой тезис, что компания хоть и No.3 на рынке, у нее есть сплоченные и устоявшиеся коммьюнити. Помимо факта, что китайцы любят life, Денис искренне, с немалым воодушевлением и энтузиазмом рассказал о продукте, в который влюбился, когда пришел в компанию, о том, через что сегодня лежит путь к сердцу абонента, и как «конкурируется» с бывшими коллегами (ранее Денис Захаренко работал в «Киевстар» - ред.)
Денис, ваши первые сто дней в должности маркетинг-директора life позади. Какую оценку можете поставить себе за первые шаги и что из того, что видит потребитель, сделано с вашим участием?
Сейчас потребитель видит активное продвижение кампании «life безумный день» (в этом тарифе предоставляется пакет безлимитных звонков внутри сети, доступных звонков на другие сети, а также SMS по Украине, интернет-трафик - и все это по доступной цене). Такой вот демократичный all inclusive, доступный всем без исключения сегментам пользователей. Когда я пришел в компанию и посмотрел на портфель продуктов life, я просто влюбился в это предложение: с одной стороны, оно дает беспрецедентные преимущества для клиентов, а с другой - доход компании. Фактически благодаря такому пакетному подходу мы монетизируем ноль, поскольку получаем доход за предоставление бесплатных внутрисетевых звонков как части пакета.
Одной из основных задач в первые 100 дней было создание и выведение на рынок яркого и очень «вкусного» предложения. Мы это сделали: запустили тариф «life безумный день» и рекламную кампанию, которая достаточно просто объясняет преимущества продукта. Мы сделали кампанию максимально простой, несмотря на то, что преимуществ сразу три, что, как правило, усложняет коммуникацию. Нашей задачей было рассказать о продукте так, чтобы его понял и принял и студент, и таксист, и морской артиллерист. Создание и популяризация тарифа «life безумный день» через ТВ, «наружку», трейд-маркетинг, индивидуальную работу с клиентами - это та большая работа, которая была проделана вместе с командой в мои первые 100 дней.
Как в цифрах выражаются ваши успехи в монетизации «нуля»?
Вес продукта в тарифном портфеле постоянно растет. С момента его продвижения доля тарифа «life безумный день» увеличилась в разы, в том числе за счет роста миграции существующих клиентов на этот тариф. Мне очень приятно это видеть, поскольку для меня данный тариф - яркая иллюстрация win-win-подхода, когда и клиент получает уникальные преимущества, и компания имеет дополнительный доход.
Также был принят целый ряд других мер - больших, маленьких, локальных, региональных, национальных, позволивших нам достичь роста активной абонентской базы.
Какие задачи поставил перед вами господин Баринов?
Наша компании должна расти. Очевидно, что на таком рынке, как телеком, ни у кого нет права засиживаться или приостанавливаться, и тем более этого права нет у нас как у третьего игрока, который должен быть активнее, быстрее остальных. Как говорила Алиса из сказки «Приключения Алисы в Стране чудес»: «Даже чтобы остаться на месте, нужно очень быстро бежать». В этом - смысл нашей высококонкурентной отрасли. Поэтому наша главная задача - растить доходность и прибыльность бизнеса и вместе с тем оставаться привлекательными, востребованными и как компания, и как бренд для разных групп клиентов в разных регионах страны. Такое многовекторное развитие - судьба любого современного бизнеса в посткризисный период, когда акционеры намного консервативнее относятся к инвестициям и не готовы любой ценой гнаться за красивыми рыночными долями, не подкрепленными финансовыми показателями.
У кого будете отвоевывать клиентов?
Я точно знаю, что на таком насыщенном рынке, как наш, путь к сердцу абонента лежит через вторую SIM-карту. Я имею в виду те ситуации, когда клиенты начинают пользоваться двумя SIM-картами параллельно, а затем со временем переходят на одну - того оператора, который предлагает более привлекательные услуги.
Кроме того, если раньше вторая SIM-карта попадала в руки абонента в результате каких-то акций, и этот процесс имел случайный характер, то сегодня две «симки» - это нормальный профиль потребления мобильных услуг для Украины. Поэтому такие показатели, как доля рынка по абонентам, не совсем корректно отображают реалии рынка, опять-таки из-за двойных и тройных SIM-карт.
Сегодня мы углубляемся в региональный маркетинг и анализируем наши позиции на уровне городов и районов. Работая с такими детальными метриками, мы видим, что на первое место выходит не «доля рынка», а такой показатель, как «проникновение», т.е. доля населения, пользующегося услугами life. Поэтому моя задача - не столько «отвоевать клиентов», сколько увеличить «собственное» проникновение. Конечно, я хочу продать SIM-карту life абонентам и «МТС», и «Киевстара». Будут ли они пользоваться «симкой» life как второй или как первой, покажет время и эффективность наших подходов к тем абонентам, у которых есть несколько SIM-карт.
Мы уверены, что когда абоненты попробуют life, потестируют его качество и сравнят со своим предыдущим опытом, наша SIM-карта станет приоритетной, а в дальнейшем и единственной. Это та цель, которую я ставлю перед собой и своей командой.
Логика второй SIM-карты актуальна в регионах с низким проникновением наших услуг. Сегодня, когда все операторы активно предлагают абонентам нули внутри сети, мы отдаем себе отчет в том, что сложно завоевывать абонентов там, где уровень проникновения life меньше 10%. В том же Донецке с 85%-ным проникновением «МТС» или в Хмельницком, где проникновение «Киевстара» составляет 80%, абоненты заинтересованы, в первую очередь, в звонках внутри сети, поэтому продать им идею второй SIM-карты от life для звонков внутри сети довольно сложно. Таким клиентам мы предлагаем нашу «симку» для международных звонков, для роуминга, для мобильного интернета. Корпоративным клиентам - для телеметрии, для SMS-маркетинга, для целого набора услуг, помимо традиционных звонков.
При этом в регионах, где наше проникновение достигает или превышает 30%, у нас совершенно другой подход, нацеленный на удержание и лояльность абонентов.
А какой город - рекордсмен по проникновению life?
Киев, Черкассы, Чернигов, Одесса, Харьков... У нас сильные позиции во многих областных и районных центрах, где мы - оператор номер два, имеющий все возможности стать первым. В этих городах есть постоянный спрос на общение внутри сети life. У нас там устойчивое комьюнити (сообщество пользователей. - Ред.), состоящее в основном из молодых людей, которые активны в жизни и бизнесе. Как правило, именно такие люди пользуются услугами life - они умеют считать деньги, объективно сравнивать предложения операторов, они менее зашорены мифами, которые за собой несут телеком-бренды. Они могут сравнить реальные факты и цифры. Там, где у нас сформировано такое комьюнити, мы имеем высокое проникновение.
То есть life - это тариф не только для молодежи?
Да, life - это оператор не только для молодежи.
Но молоденький метросексуал, являющийся лицом вашего предложения «life безумный день», явно не подействует на женщину, торгующую на 7-м километре. Ваша коммуникация - явный индикатор того, что вы решили целиться на прогрессивных, social-media активных, «диджитализированных», крутых...
Все верно, целимся именно в них. Если посмотреть на классическую демографическую пирамиду нашего населения, то мы увидим молодежь, назовем их тинейджеры, потом идут студенты, потом young adults (люди, которые окончили институт и вступили в настоящую взрослую жизнь: первая работа, брак, первые дети), и чуть более зрелые люди от 30-40 лет. Нашим ключевым сегментом в этой пирамиде являются именно young adults - люди от 20-30 лет, с которыми мы должны общаться и к которым должен апеллировать бренд. Молодежь, тинейджеры или студенты в возрасте 13-20 лет автоматически будут «подтягиваться» под продукт, спозиционированный на возраст 20-30 лет.
Мы выбрали этот сегмент не случайно. Дело в том, что совсем юная молодежь ориентируется на таких же молодых людей 20-30 лет, которые уже делают серьезные шаги в жизни, и видит в них себя завтра. Они четко ассоциируют эту перспективу с собой. Точно так же ведут себя молодые люди от 30 до 40. Они еще буквально вчера были такими и хорошо помнят те юные времена и себя в них.
Конечно, мы сейчас нацелены отойти от имиджа оператора, узко сфокусированного на молодежи, и «зацепить» young adults. Наша цель - стать еще интереснее как совсем юной аудитории, так и тем, кто остается молодым, несмотря на годы. Это наше стремление и мое видение.
Тем не менее, бренд для молодежи, невзирая на такое узкое позиционирование, которое создает некоторые риски, одновременно имеет много плюсов. Главным из них является то, что сегодня именно молодежь становится decision-maker-ом в вопросах связи и последних технологий. Предположим, у нас есть гражданин 45 лет, 25-летний сын или дочь которого приходит и говорит: «Папа, все уже давно не в «Одноклассниках», а на Facebook. Давай я тебе покажу, как на телефоне поддерживать Facebook».
То есть взрослые дети рассказывают своим родителям, что система Android - это классно, что можно купить телефон с тач-скрином, сидеть на рыбалке и читать новости или книжки с экрана телефона. Молодежь рекомендует своим родителям, а родители к ним прислушиваются. Даже если говорить о возрасте 40+, имидж «оператора для молодежи» кого-то может отпугивать, а кого-то привлекать. Стереотип «оператор для молодежи» - это не только ограничения, но и колоссальная возможность в руках маркетолога.
Учитывая, как сейчас развиваются дела, вы выполните свои KPI?
Наша активная абонентская база растет. Под ней я подразумеваю абонентов, пользующихся нашими услугами на ежедневной основе. Сейчас мы наблюдаем устойчивый позитивный тренд по абонентам, доходам. Также немаловажными для меня остаются показатели удовлетворенности наших абонентов, которые, по нашим исследованиям, находятся в полной паритетности с показателями конкурентов. Эти три позитивных тренда являются для меня сигналом того, что мы на правильном пути и KPI достижимы.
Вы пришли сюда, и вам досталось определенное «хозяйство». Насколько вы удовлетворены его уровнем, своими подрядчиками, или будете что-то менять?
Я пришел в компанию, которая четко понимает свои приоритеты на ближайшее время. Моя задача состояла в том, чтобы разработать маркетинговую стратегию для поддержки общих целей компании, так как маркетинг компании должен быть четко интегрирован в общий вектор движения. Поэтому, во-первых, была разработана маркетинговая стратегия с большим акцентом на региональный рост, который лежит в основе нашей корпоративной стратегии. Во-вторых, мы тщательно проанализировали наши текущие ресурсы, маркетинговую дирекцию с точки зрения кадровой политики, компетенций, структурного подхода и распределения задач. В результате чего провели реструктуризацию, которая полностью синхронизировала структуру дирекции со стратегией компании.
Что именно изменилось?
У компании сейчас обширный региональный фокус. Это значит, что мы будем создавать предложения для разных районов и групп абонентов и что наш продукт может и должен существенно отличаться от региона к региону. В этом наше принципиальное отличие от остальных игроков рынка. Сегодня мы делаем первые шаги, но в течение трех-четырех месяцев вы увидите, насколько дифференцированными могут быть наши предложения в той или иной области, районе, городе. Мы хотим максимально отвечать потребностям наших абонентов и конкуренции. Кроме того, мы тщательно анализируем, каким техническим ресурсом обладаем, и где расширение абонентской базы вызовет необходимость в капитальных инвестициях, а где этот ресурс недоиспользован и есть большие возможности по утилизации сети. И этим мы уже занимаемся в ряде регионов.
Как думаете, это интервью будет интересно и полезно маркетинг-директорам «МТС» и «Киевстара»?
Думаю, да. Ведь все три компании очень разные - у нас разные ресурсы, люди, ключевые компетенции, цели, акционеры. Поэтому противостояние трех компаний - это скорее борьба разных мировоззрений, ценностей и целей.
Вы так думали полгода назад?
Конечно, я не знал, что такое life изнутри. И когда я попал в компанию, окунулся во внутренние процессы, увидел корпоративные компетенции, которые здесь наработаны, то понял, насколько каждая из компаний уникальна. Например, я обратил внимание, насколько сильно развит ряд определенных ключевых компетенций и насколько они принципиально отличаются от того, что развивают другие компании. Работая в группе Telenor, я имел опыт общения с разными компаниями из разных уголков мира. Поэтому смог оценить, насколько life имеет свою собственную уникальную ДНК, отличающуюся от многих других операторов, с которыми пересекался по роду деятельности. Попав внутрь, я с большим удовольствием изучал внутренние процессы этой компании, впитывал корпоративную культуру, ценности и драйв, которыми она живет и которые помогли ей вырасти до тех позиций, которые life сегодня занимает в Украине.
Когда вас пригласили на работу сюда, какие были мотивации, опасения, было ли что-то, что останавливало, и как к этому вы относитесь сейчас?
Если говорить о мотивации, то думаю, многие меня поймут, узнав, что в своей предыдущей компании я проработал более 12 лет. Я очень признателен ей за тот огромный опыт и карьерный рост, который я там получил - от обычного специалиста до директора по стратегическому маркетингу. Но в какой-то момент мы все начинаем понимать, что надо двигаться вперед и вырываться из привычного темпа, из знакомой обстановки и идти навстречу новому. Другими словами - выходить из зоны комфорта и начинать новую страницу. Выйти или не выйти из нее - это был основной выбор.
Я обожаю маркетинг в самом широком его смысле. Понимаю, как он может заиграть новыми красками, когда ты принимаешь активное участие во взаимодействии с другими дирекциями, чтобы все ингредиенты продукта складывались, как бусинки в ожерелье. Поэтому активная роль в построении ключевых процессов в большой организации - это то, что меня мотивировало принять предложение life. Я осознавал, что для того чтобы получить этот опыт, мне нужно выйти из зоны комфорта, присоединиться к активной, динамичной команде, которая бросает вызов рынку и не боится противостоять сложностям, работая в многовекторной среде, где нужно одновременно удовлетворять и клиентов, и амбиции акционеров, и все это соизмерять со своими собственными ресурсами. Вот это был вызов. Это и есть вызов. Это то, что меня сильно привлекло. И в какой-то момент перевесило преимущества моей зоны комфорта и сомнения.
Вы пять лет проработали плечом к плечу с Тарасом Пархоменко в «Киевстаре». Легче конкурировать с коллегой, подходы, ценности и ориентиры которого знаешь «от» и «до»?
Со всеми сотрудниками у меня остались ровные и приятные отношения. Люди общаются, дружат, а конкурируют компании.
Вам легче работать, зная все фишки
Очевидный ответ - да, поскольку я знаю организацию, ее внутренние ценности и как она может отреагировать на внешние раздражители.
А не было искушения пойти в другую отрасль? Или телеком - это навсегда?
Я рассматривал разные предложения, и не только из области телекома. Главными критериями были динамика и масштабность. Как и любой профессионал, я искал место, где у меня будут максимальные возможности для самореализации. В выборе life сыграло два фактора: во-первых, меня вдохновила встреча с Александром Бариновым - его идеи и подход к будущему развитию оператора. Во-вторых, я понимал, что работа для оператора, который бросает вызов рынку, идет против течения и всеми силами борется за каждый миллиметр рынка, это то место, где будет масса возможностей для креатива, роста и самопознания. Я убежден: все, что сложно, дает максимальную отдачу в плане опыта и новых знаний.
Вы ушли от ответа на вопрос по поводу реструктуризации - людей поменяли, уволили? Какую-то команду с собой привели? И сколько человек было под вашим руководством в «Киевстаре» и сколько сейчас?
Что касается количества людей, то оно осталось приблизительно таким же. life - это компания оптимально скомпонованная, тут нет людей, которые друг друга дублируют или выполняют ненужные функции.
Вы увеличили количество людей или уменьшили?
Количество сотрудников, работающих full-time, было немного уменьшено за счет сокращения временных вакансий. На момент, когда я пришел в компанию, я заморозил прием людей на вакантные места, понимая, что предстоит реструктуризация. Мы перегруппировали персонал маркетинга по новым функциональным группам, каждая из которых теперь ведет тот или иной регион. Мне кажется, что на данный момент мы имеем самое оптимальное и эффективное количество сотрудников, каждый из которых плотно загружен работой.
