Не так давно в беседе с журналистами HR-директор «Киевстар» Елена Кропивянская высказала идеи, которые могут быть интересными широкому кругу читателей.
«Мы стали лидерами. И что дальше?»
"А началась эта история 2 года назад, на одной из стратегических сессий. В начале года, в апреле , мы начинаем стратегические сессии для того, чтоб спланировать стратегию на следующий год, на следующие три года и обозначить наши приоритеты. И на одной из стратегических сессий в процессе бурных обсуждений возникла мысль: «Ребята, нам не хватает Идеи! Почему?! Как не хватает?! Мы лидеры рынка!».
Мы, понятно, лидеры рынка. Эта идея — стать лидерами рынка, предоставлять лучший сервис, давать отличное качество, — она была 5 лет назад, 6 лет назад. Она была изначально — для этого создавалась компания.
Ну и что произошло? Мы стали лидером. Потом мы начали говорить, что надо удерживать лидерство! Мы удерживали лидерство. И вот два года назад мы четко почувствовали, что нам этого мало. То есть нам мало говорить нашим сотрудникам, говорить самим себе, вставать каждое утро, идти на работу с пониманием того, что ты идешь на работу для того, чтобы удерживать лидерство. Что дальше?
Получается, ты взобрался на вершину горы, ты доказал всем, что ты это можешь, что ты профи, что ты делаешь классные вещи правильно, что никто не сомневается в том, что у тебя отличное качество сети, что никто не сомневается в том, что у тебя классный сервис и хорошие продукты. Дальше что?
Получается, что мы оказались в позиции человека, когда у него наступает некий период переосмысления. Ты вышел из школы, ты работал на аттестат, ты его получил. Дальше что? Некое такое самоопределение. В общем, на тот момент мы решили, что пора об этом подумать. Кто будет об это думать?
Поскольку решение было принято в команде топ-менеджеров, которые занимаются стратегией, мы решили, что прежде всего это наша задача — понять вообще, кто мы есть сейчас, объективно себя оценить, что очень трудно, когда ты успешен. Потому что тебе в себе нравится все.
Но нам надо было себя объективно оценить. Мы попытались сами подумать, как мы можем это сделать, определить, кто мы есть сейчас, наши однозначные плюсы, которые мы должны сохранить во что бы то не стало, что нам мешает идти дальше вперед (от чего нам нужно избавиться) и, собственно говоря, что это — «дальше»? Что это такое?
Для этого мы применили разные способы: мы провели каждого топ-менеджера через глубинное интервью. Опять же, когда я говорю «мы», это не означает, что HR был двигателем этой программы и HR планировал и отвечал за все. Нет, ни в коем случае. На HR легла функция организатора этой программы, но идея этой программы, идея того, что это надо делать, — она была в команде.
Что нового мы для себя открыли? Мы открыли, что нам нужны вещи, которых нам не хватает, их недостаточно. То есть мы работаем для того, чтобы работать и давать результат. Но на самом деле мы своей работой не даем просто связь — мы даем людям эмоции, ощущения, возможности, да даже простые сообщения между собой. Можно формально ставить друг для друга задачи, и это будет один стиль работы, а можно делать так, что работа будет в радость. Умение дарить радость — вот ее в компании, на наш взгляд, было явно мало. Мы сказали, что вот это мы хотим принести в наш бизнес, мы хотим, чтобы это увидели наши клиенты и мы хотим, чтобы это почувствовали наши сотрудники. Ну и вдохновлять.
Вы знаете, когда мне говорят «вдохновлять», я знаю, что вдохновение не может быть постоянным. Ты не можешь быть вдохновлен 365 дней в году. Но работать с людьми так, ставить задачи так, обслуживать так, чтобы люди выходили и потом они вспоминали — «да, это было здорово, когда я работал с этим человеком». В этом плане я как HR могу сказать, я задаю вопросы на собеседованиях, я говорю, вот смотрите, у вас там было много мест, много работодателей, с которыми вы работали, компании, в которых Вы работали. Пожалуйста, приведите пример, с кем из руководителей Вы бы хотели поработать еще в команде. И, как правило, люди отвечают, они дают характеристики, и описывают мне людей, которые умеют вдохновлять.
Вот и нам хотелось бы, чтобы наши менеджеры не просто ставили задачи, а наши сотрудники не просто обслуживали клиентов, а чтобы они несли позитивные эмоции, позитивные ощущения. Вот тогда ты встаешь с утра и идешь на работу с удовольствием. Тогда ты выходишь из магазина и понимаешь, что с этим оператором ты будешь долго.
http://webtele.com.ua/elena-kropivyanskaya-hr-direktor-kievstar-my-stali-liderami.-i-chto-dalshe
«Мы стали лидерами. И что дальше?»
"А началась эта история 2 года назад, на одной из стратегических сессий. В начале года, в апреле , мы начинаем стратегические сессии для того, чтоб спланировать стратегию на следующий год, на следующие три года и обозначить наши приоритеты. И на одной из стратегических сессий в процессе бурных обсуждений возникла мысль: «Ребята, нам не хватает Идеи! Почему?! Как не хватает?! Мы лидеры рынка!».
Мы, понятно, лидеры рынка. Эта идея — стать лидерами рынка, предоставлять лучший сервис, давать отличное качество, — она была 5 лет назад, 6 лет назад. Она была изначально — для этого создавалась компания.
Ну и что произошло? Мы стали лидером. Потом мы начали говорить, что надо удерживать лидерство! Мы удерживали лидерство. И вот два года назад мы четко почувствовали, что нам этого мало. То есть нам мало говорить нашим сотрудникам, говорить самим себе, вставать каждое утро, идти на работу с пониманием того, что ты идешь на работу для того, чтобы удерживать лидерство. Что дальше?
Получается, ты взобрался на вершину горы, ты доказал всем, что ты это можешь, что ты профи, что ты делаешь классные вещи правильно, что никто не сомневается в том, что у тебя отличное качество сети, что никто не сомневается в том, что у тебя классный сервис и хорошие продукты. Дальше что?
Получается, что мы оказались в позиции человека, когда у него наступает некий период переосмысления. Ты вышел из школы, ты работал на аттестат, ты его получил. Дальше что? Некое такое самоопределение. В общем, на тот момент мы решили, что пора об этом подумать. Кто будет об это думать?
Поскольку решение было принято в команде топ-менеджеров, которые занимаются стратегией, мы решили, что прежде всего это наша задача — понять вообще, кто мы есть сейчас, объективно себя оценить, что очень трудно, когда ты успешен. Потому что тебе в себе нравится все.
Но нам надо было себя объективно оценить. Мы попытались сами подумать, как мы можем это сделать, определить, кто мы есть сейчас, наши однозначные плюсы, которые мы должны сохранить во что бы то не стало, что нам мешает идти дальше вперед (от чего нам нужно избавиться) и, собственно говоря, что это — «дальше»? Что это такое?
Для этого мы применили разные способы: мы провели каждого топ-менеджера через глубинное интервью. Опять же, когда я говорю «мы», это не означает, что HR был двигателем этой программы и HR планировал и отвечал за все. Нет, ни в коем случае. На HR легла функция организатора этой программы, но идея этой программы, идея того, что это надо делать, — она была в команде.
Что нового мы для себя открыли? Мы открыли, что нам нужны вещи, которых нам не хватает, их недостаточно. То есть мы работаем для того, чтобы работать и давать результат. Но на самом деле мы своей работой не даем просто связь — мы даем людям эмоции, ощущения, возможности, да даже простые сообщения между собой. Можно формально ставить друг для друга задачи, и это будет один стиль работы, а можно делать так, что работа будет в радость. Умение дарить радость — вот ее в компании, на наш взгляд, было явно мало. Мы сказали, что вот это мы хотим принести в наш бизнес, мы хотим, чтобы это увидели наши клиенты и мы хотим, чтобы это почувствовали наши сотрудники. Ну и вдохновлять.
Вы знаете, когда мне говорят «вдохновлять», я знаю, что вдохновение не может быть постоянным. Ты не можешь быть вдохновлен 365 дней в году. Но работать с людьми так, ставить задачи так, обслуживать так, чтобы люди выходили и потом они вспоминали — «да, это было здорово, когда я работал с этим человеком». В этом плане я как HR могу сказать, я задаю вопросы на собеседованиях, я говорю, вот смотрите, у вас там было много мест, много работодателей, с которыми вы работали, компании, в которых Вы работали. Пожалуйста, приведите пример, с кем из руководителей Вы бы хотели поработать еще в команде. И, как правило, люди отвечают, они дают характеристики, и описывают мне людей, которые умеют вдохновлять.
Вот и нам хотелось бы, чтобы наши менеджеры не просто ставили задачи, а наши сотрудники не просто обслуживали клиентов, а чтобы они несли позитивные эмоции, позитивные ощущения. Вот тогда ты встаешь с утра и идешь на работу с удовольствием. Тогда ты выходишь из магазина и понимаешь, что с этим оператором ты будешь долго.
http://webtele.com.ua/elena-kropivyanskaya-hr-direktor-kievstar-my-stali-liderami.-i-chto-dalshe
, у вас хоть типа качество есть...
